房地产代理公司项目管理问题座谈会.docxVIP

PAGE 1 房地产代理公司项目管理问题座谈会 资料　　房地产代理公司项目管理问题座谈会　　“房地产代理”是指以托付人的名义,在授权范围内,为促成托付人与第三方进行房地产交易而供应服务,并收取托付人佣金的行为。商品房销售代理是中国目前房地产代理活动的主要形式，我们此次调查的主要对象就是以“房地产代理“为主的企业，从以中原等港资代理公司为代表进入国内为始其也有了将近20年的历史，但相比房地产开发还尚显不够成熟，随着房地产市场的不断成熟及细分，以及房地产卖方市场逐步向买方市场转移，房地产市场的各个环节专业化水平也相应提高，开发商为不断强化自身优势，以保持市场的核心竞争力，渐渐把一些业务外包出去。如万科、恒大、鲁能始终保持着较高的代理比例，2021年楼盘代理比例分别为97％、100％、86％；“房地产代理”　　1、项目销售管理存在的问题　　问题1：项目团队人员配备如何更合理?　　这个问题困扰着很多代理公司，尤其是给万科代理的公司，不仅要负责销售部分的工作，还有大部分企业外包、财务外包、合同报件等多项工作，往往一个项目的成本会极大的影响项目的最终收益。　　问题2：公司如何对项目进行监察管理？　　独立的项目团队，公司如何保持对项目有效的监督与管理是目前代理公司的关键问题，　　尤其是员工对于公司的归属感。　　问题3：如何做到项目各团队有效协作？　　代理公司项目销售团队至少由3个部门组成，包括销售部、策划部、后台（思源称之为“品管”），各个部分在接受项目管理的同时，还要接受公司的管理，如何协调更团队，更有效的发挥作用，成为项目管理的另一重要问题。　　问题4：如何提升项目团队的整体素养，以及员工个人的专业技巧？　　员工工作在猎取金钱的同时,还有精神上的需求,渴望公司为他们供应成长的平台,猎取新学问,能够成为众人的焦点。　　2、产生问题的缘由　　以上四个问题产生的缘由，从管理学角度来说，与目前房地产代理公司接受的管理方式有关，通常代理公司都会选择“项目管理”形式，也就是管理学中所说的“矩阵式管理”，这种管理模式，由特地从事某项工作的工作小组形式进展而来。“矩阵管理结构中”的人员分别　　优点：　　依据项目进行组织，加强了不同部门之间的协作信息沟通，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动机敏，可随项目的开头与结束进行组织或赐予解散。一个人还可以同时参与几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和乐观性。　　缺点：　　项目负责人的责任往往大于权力，由于参与项目的每个人都　　3、针对问题的建议　　1）问题1建议：　　依据项目的特性以及所代理开发公司的性质进行配备，以万科金奥国际为例，整体外包，并且策划、销售、后台的工作量较大，必需将人员进行固定，并且销售管理人员要分层配置合理，例如万科金奥国际现在为双经理制，虽然工作被分成了两份，但很多销售前台工作则关注的较少，因此可以调整“单经理双主管”，成本相同，但领导更为直接。策划则由于涉及到费用、市场、推广、活动等多个单项工作因此始终配备人数较多，但在开盘后前期工作较少，完全可以将职能合二为一，4个人的工作由两个人做。品管则临时没有方法，后台工作更为细致，则需将岗位职责进行细分，并且树立品管主管的管理职能。　　2）问题2建议：　　第一：可以通过对项目管理人员的监察实现，定期召开公司例会，各项目管理人员集中公司进行项目工作汇报，便于公司领导了解项目状况；　　第二：公司负责人应不定期进行项目视察，与现场销售人员等一线员工进行交谈，了解一线员工实际想法及需求；　　第三：树立项目品管的职能及职权，具备代公司监察项目的职责，让销售、策划、品管形成三方相互监督的形式。　　3、问题3建议：　　在项目各小组进行相互监督的同时，还要进行相互协作工作，建议建立明确的工作标准流程，例如销售对策划提出推广要求的流程，策划对品管提出数据支持的流程，以及品管管理销售日常行为的标准等，以万科金奥国际为例，策划需建立内部审核流程、推广设计流程、公司报审流程等，销售需明确前台轮岗流程、客户录入流程、合同整理流程等，品管需让分工更为明细，工作目标更为清楚，总之，用制度规范行为，用流程转变无序。　　4、问题4建议：　　员工的成长及 培训至关重要，不仅要供应公司的培训，项目更应定期进行培训，培训的方面应当有所区分。　　第一：公司培训　　公司的培训应更关注员工的个人素养，例如定期的团建活动、公司新制度培训、外聘专家培训等。　　第二：项目培训　　项目每周案例分析会、每周销售技巧提升会、定期的项目制度培训、房地产基础学问循环培训，依据现场投诉或突发大事的培训。