房产企业成本管理在政策冬天加固现金流.docxVIP

PAGE 1 房产企业成本管理在政策冬天加固现金流 　　房产企业成本管理在政策的冬天“加固”现金流　　现金流可以说是房地产企业的生命线，打算企业生死。欠账再多，只要现金流足以支付最紧迫的开支，企业按例可以开展业务；但一旦现金流断裂，即使公司尚有盈利，也预示着企业难以摆脱破产的命运。　　成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理安排及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节省以及把握成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。　　一、政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题？　　课题一：把握动态成本，确保项目利润。　　众所周知的经济学原理告知我们：利润﹦收入—成本，收入和成本打算着企业的利润实现。其中，打算收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本假如把握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必需随时把握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。　　课题二：把握支出节奏，通过月度资金方案实现资金价值最大化。　　成本管理有两个维度，一个是“量”上把握的维度；一个是“时间”把握的维度。我们通常将成本把握理解为“量”上的把握。这里所说的“时间”维度的成本把握是指把握成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理方案，经常导致超付（提前支付）的状况发生，难以实现资金的价值最大化。　　政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的把握，提高资金的利用率。成本支出的节奏必需与项目进度节点严格绑定，鼓舞合理的延迟付款，通过月度资金方案管理，清楚把握将来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。　　课题三：打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。　　1）、统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。　　成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—选购方案—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。　　2）、提高选购效率，降低选购成本。　　目前大多数地产企业的选购方案都是由选购部门独自去做，出来的方案一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目选购方案的统筹管理，因此往往造成选购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量选购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制选购方案。合约规划是将目标成本分解成了将来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够精确?????做出全年的选购方案，从而提高选购效率，确保选购的准时性；同时，能够统筹多个项目的选购方案，实现各项目间统一部品的批量选购，降低选购成本。　　3）、形成成本管理的统一规章，而非上级“卡”下级。　　在成本管理中我们始终存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作肯定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本把握方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最终可能导致“轻质量”的状况发生。因此，企业在成本管理过程中肯定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简洁管理方式。　　二、以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为　　政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，到底如何去“解答”这些课题？我们依据争辩提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为将来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和把握合同的签订及变更。　　基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节：　　一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划；　　二是在过程中依据合约规划指导和把握实际的合同签订及执行，将对成本的把握转换为对合同的把握；　　三是在合同付款环节通过月度资金方案指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的把握主线。　　事前管控环节：锁定成本把握目标，并进行合约规划分解　　1、锁定目标成本