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PAGE 1 房产企业的薪酬绩效管理 　　房地产企业的薪酬绩效管理　　房地产从业人员的薪酬状况始终为各公司所瞩目，据有关分析显示：约有80%的房地产从业人员不稳定因素　　房地产过分强调薪酬的外部竞争性，公司价值取向不清，忽视和淡化了薪酬的内部公正性：诸如一般销售人员的薪酬甚至比公司里高级工程师要高很多，同样的工作薪酬却有天壤之别等。事实上一个系统的房地产工程需要的是全公司包括财务、工程、设计、策划等各部门的整体协作，是整个公司的通力合作达到全盘共赢，建立一个科学、公开的薪酬体系和绩效管理考核系统呼之欲出。　　房地产公司的人力资源部作为直接为房地产公司遴选人才的核心部门，人力资源管理亟需破解的是管理思路问题：首先要具备人性化的现代管理理念和清楚的管理思路，并且要与实际工作紧紧相连;其次能否与房地产公司的进展业务相吻合，有效的为公司的实际工作供应支持并通过行之有效的管理手段，充分调动员工的工作乐观性、挖掘员工的潜能，有方案的对人力资源进行合理配置，才能确保战略目标的实现。　　美国有名的资源管理专家Dave Urich把企业人力管理划为四类：战略伙伴、管理专家、员工激励、变革推动。战略伙伴即人力资源管理者和部门要参与到企业的战略制定中，并要确定企业所制定的人力资源战略得以有效实施，要求人力资源管理者和部门的全部工作必需以战略为导向;管理专家是人力资源管理者和相关部门要进行各种人力资源制度和政策的设计执行，要担当相应的人力资源规划，聘请录用、培训、薪酬管理和绩效管理等职能管理活动;员工激励是人力资源管理者与部门通过乐观和主动地进行工作;变革推动是指人力资源管理者和部门要乐观推动组织、各项变革的实施成为企业的助推器。Dave Urich教授将人力资源定义上升到战略的层次，足以说明人力资源是房地产进展核心竞争力的至上元素，对房地产战略的实现具有重要意义。　　房地产人力资源管理包括企业组织规划、人力资源规划、预算、职务分析、员工聘请和培训、绩效考核、薪资福利管理、人事调整和关系等诸多内容。房地产薪酬管理体系是以符合实际状况的绩效考核为目标开放的科学系统，要明确房地产中高层的职位责任，协作合理的、完善的薪酬体制，制定符合公司实际战略要求和进展需要的考核制度，依据需求制定目标管理体系，供应切合实际的绩效考核制度，增加企业分散力。　　人力资源战略规划通过设计出本企业需要的组织结构和管理模式定岗定编;组织架构对各部门职责分工和整个流程设计是否合理至关重要，提倡职责明确、分工合理、组织流畅、建立明确的职位说明书，围绕职位说明书制定职位评估综合点和薪酬绩效管理，在职位综合评估时要全方位考虑本职位相关的评比：从实际动身抓重点，从而为绩效考核奠定基础;在正确评估的基础上，薪酬管理要实现对企业内的公正性和对外的竞争性，这是企业最难把握的人力资源存留的难点。　　毋庸置疑正确合理的薪酬管理能让房地产企业以最适应的薪酬留住和激励人才，围绕公司的实际来合理规划人才需要的直接利益和间接利益，不拘于人才的考核形式而在具体指标上，确定以公司全体战略规划和工期目标为的总体主线，依据公司3～5年战略方案紧密协作费用目标和质量目标，着力在全面预算管理的基础上，不仅加强公司高层对公司的监控力度，而且兼顾基层员工的合理利益，又能让职业经理人的工作潜力得以充分发挥 .　　房地产公司合理的薪酬体系可以接受基本薪酬+绩效薪酬+市场薪酬的参考体系。基本薪酬接受以岗定薪、薪随岗变的管理制度，实行薪酬和岗位挂钩;绩效薪酬实行公司战略和年方案相结合的方式，确定合理的薪酬比例完成与财务获利等全方面衡量标准，有序进行绩效嘉奖;市场薪酬则要综合考虑项目资源的各种配置，依据项目实施难易、工作阅历、工作态度、生活水平、人事等复合因素，力争形成统一合理、可行、见效的管理链，依据实际工作形式把定性和定量工作有机结合，扭转不合理薪酬，加大业务流程和目标方案的结合管理，促进公司的业务进展。　　如何供应富有竞争力的薪酬始终是房地产人力管理的敏感话题，员工对公司的不满主要来源于薪酬和工作的开心程度，房地产高层领导在保证企业合理进展的基础上，要亲密关注市场的动向和薪酬变化水平，供应吸引人才、激励人才的富有竞争力定薪酬福利体系，给员工最大的物质激励吸引和保留企业的核心人才，避开优秀人才频繁跳槽给企业带来不良影响。　　薪酬不是万能的。对于优秀的人才来说除了薪酬之外，良好的个人进展平台、企业文化、经常专业培训也是吸引人才的最佳途径。对房地产公司来说，一个具有竞争力的优秀人才不能光以学历、素养、阅历、为人来推断，更要看这样的人是否认同所服务公司的核心文化观和价值观、能否适应本企业的进展模式和战略规划，只有适合公司进展并能为公司真正做出贡献的人员才是房地产公司真正需要的优秀人才。