以KPI为核心的绩效管理.pptVIP

具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图4－14）， 员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。 高层管理者 中层管理者 一线主管 高级技术专家 技术专家 高级工程师 高级营销专家 营销专家 客户经理 合格员工 初做者 图4－14 职种发通道示例 管理晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 第九十三页，共一百六十一页。 每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同(见表4—1)。 表4—1 任职资格级别定义示例 级别 定义 5级 *具有博大精深的知识和技能； *业务流程的建立者或重大流程变革发起者； *调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法； *可以指导整个体系的有效运作； *能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 4级 *精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解； *深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案； *能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革； *通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题； *可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； *能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 3级 *具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域 的知识有相当的了解； *能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案； *能够预见工作中的问题并能及时加以解决； *对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； *能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题； *独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 *具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践； *能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； *有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成例行工作； *能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 1级 *有限的知识和技能，且往往未在工作中实践过； *在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作； *在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利 用现有的方法／程序解决问题； · *对整个体系的了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰 地把握。 第九十四页，共一百六十一页。 每个级别的能力标准都是由知识．技能．专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图4－15），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。 任职资格标准 行为标准 能力标准 行为模块1 行为模块2 ……… 行为模块X 必备知识 专业技能 专业经验与成果 行为要项1 行为要项2 行为要项3 行为要项4 行为标准项1 行为标准项2 行为标准项3 第九十五页，共一百六十一页。 案 例 表4－2 某公司销售类任职资格行为标准示例 职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表 行为模块 行为要项 行为标准项 市场公 关活动 公关计划 …………… 公关活动 …………… 项目 任务 执行 项目计划 ＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点 ＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。 ＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 ＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。 ＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。 ＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向 技术．商务谈判 ……… 订单流程 ……… 第九十六页，共一百六十一页。 当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图4－16）。 图4－16