公司财务管理体制的设计.pptVIP

3.影响母公司对子公司控制形态的因素 + + 对集权化的影响 +：正向 -：反向 ( ):不显著 子公司企业规模与策略 1.规模 2.竞争策略 ——差异化 集团企业特征 1. 战略 扩张型 收缩型 稳定性 2.子公司家数 3.多角化战略 4.发展阶段 子公司对集团重要性 1.自公司销售额占集团总销售额比率 2.与其他子公司相互依赖的程度 3.子公司所具有的战略意义 集团负责人 特征 1.支配型人格 2.对子公司的熟悉程度 3.创业家 4.能力 集团企业对子公司控制形态 子公司负责人的特征 1.资历 （1）在集团内年数 （2）担任现职时间 2.家族成员 子公司其他特征 1.子公司设立时间 2.集团对子公司持股比率 3.制造业 4.股票上市 (+) + + + + + + + + + + + (-) (+) (+) - (+) (-) + 第十七页，共三十六页。 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 领导 自主 控制 官僚化： 缺乏创新 精神 新的危机 企业家 开创力 管理 授权 协调 合作 企 业 规模 企 业 历 史 创始 成熟 成长动力来源 成长危机来源 小型 大型 第十八页，共三十六页。 三、集团财务控制体制具体安排 财务组织与功能的设计 对子公司投资活动的控制 对子公司筹资活动的控制 内部利润分配的控制 资金调度与控制 资本运营 增强财务整体性与凝聚力 第十九页，共三十六页。 1.财务组织与功能的设计 分层财务管理机构 集团公司财务部：集团公司作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。 下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。在集团公司财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即为本单位服务、对集团公司负责。 各层次的财务管理部门内的财务、会计人员。 集团财务职能 预算管理职能 理财职能：筹资、投资、资金调度 战略规划职能 财务监控职能 集团公司对子公司的财务控制 向全资子公司委派财务主管人员； 对控股子公司的财务主管人员有确定权，财务监督可以通过定期委派专人对子公司进行财务审计的形式进行； 对参股公司，财务控制职能的形式较弱，对财务管理人员的管理权限较小。 第二十页，共三十六页。 2.对子公司投资活动的控制 明确集团公司的投资战略意图和基本原则 合理确定子公司投资决策权限范围 投资可行性研究及决策机制控制 投资方案实施中的财务跟踪调查 分析原因、作出改进或推出的战略分析 绩效考评与奖惩 第二十一页，共三十六页。 3.对子公司筹资活动的控制 确定合适的资本结构，在适当的限度内运用财务杠杆。 筹资额、筹资方式的选择 筹资方案实施过程中的财务控制 100 100 200 200 400 400 母公司 子公司 孙公司 第二十二页，共三十六页。 4.内部利润分配的控制 行使审查下属企业的利润分配方案的权力 结合利润上缴与以资本效益为基础的激励和约束机制 防止集团公司和下属公司的重要管理人员行为短期化，实行以业绩评价为基础的年薪制或延期支付等形式。 第二十三页，共三十六页。 5.资金调度与控制 原则 集中性、时机性、协同性、权变性、求利性 方法 关联交易及内部转移价格的设计 选择货币资金控制模式 统收统支 拨付备用金 设立结算中心 设立内部银行 设立财务公司 第二十四页，共三十六页。 6.资本运营 现代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本经营三方面的统一，应当协调好三者的关系。 商品经营是基础 货币经营是补充 资本经营风险极大，必须严加控制，根本目的是为了推进企业经营战略目标的实现。 资本经营的方法 上市 兼并与收购 股权重组 剥离与分立 产权置换 合资合作 第二十五页，共三十六页。 7.增强财务整体性与凝聚力 股权纽带 战略纽带 商品纽带 技术纽带 协议纽带 预算纽带 人事纽带 第二十六页，共三十六页。 四、集团会计控制 目标 为集团及成员企业的信息使用者提供决策有用信息 为集团管理当局实施集团管理提供完善的事前、事中、事后会计信息 内容 建立实施企业集团的会计事前预报编制制度 建立健全企业集团的责任会计制度 定期编制合并报表并分析关联方交易 建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分核心业务与非核心业务的多种分部会计报告制度 扩展信息提供