中国铝业上市公司组织架构的设计的报告.ppt

过渡期关键管理流程的设计应该确保公司新的组织机构能顺利运作，以支持公司未来业务的发展。 流程服从企业发展策略：必须以企业发展策略为前提定义管理模式、功能及流程，確保經營目標的實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为公司股东创造价值的最高目标 职责分明：清晰定义上市公司各组织层次在关键管理流程中所扮演的角色，明确各相關部門在流程中的职责定位和工作内容。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则 强化集中管理的原则：根据集团的现状，在公司上市后的相当一段时期，关键管理流程要體現强化集中管理的原则，使公司总部制定的业务发展目标能够实现 协调各部门之间流程的横向关系：必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流机制，确保跨部门的流程能顺利实施 可操作性：引进新的业务流程要考虑集团现有实际情况，过渡期关键管理流程的设计需要适当与现有业务流程相衔接。 流程的实施需要强有力的支持环境：既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证 在上述设计原则指导下，我们对公司的几个关键管理流程提出初步建议。 过渡期关键管理流程设计的重点集中于公司履行策略规划、财务控制、重大投资决策和高层人员人事管理等集中管理的核心职能时所涉及的流程，主要有： 公司策略规划的制定流程 公司年度经营计划和预算的制定流程 重大项目投资决策流程 财务管理报表汇总流程 公司高层管理人员的选拔聘用流程 高层管理人员的业绩管理和考核流程 购并决策流程 过渡期关键管理流程概述 关键管理流程描述 上市公司发展策略规划的制定流程 事业部/下 属铝运营单位 总部发展 计划部门 执委会 首席执行官 董事会 提出上市公司愿景、使命和战略目标 发展规划/投 资委员会 总部其他职能部门 分析、拟定发展策略框架 否（反馈） 下达 分解策略目标 分别提出事业部业务及各部门发展战略 讨论、审核 分析、平衡、汇总并制定总体策略 讨论、制定实施思路及原则 监督 下达 提交 审批 拟定年度实施计划 提交 审议 下达 制定 公司 整体 发展 策略 实施 制定 策略 规划 框架 决策 提出 策略 规划 依据 监督 监督整体策略的贯彻实施 是 否（反馈） 是 否 是 是 否 提供建议 讨论、审核 反馈 实施 报告实施情况 经济、市场、政策信息 财务、金融、人力资源和技术等信息 事业部/下属铝运营单位的经营信息 主要任务 负责部门 提出上市公司的愿景，确定公司使命和发展目标 提供宏观经济、行业竞争和产业政策的信息 提供财务、金融、技术和人力资源方面的信息 提供企业/事业部的业务组合和产品经营信息 上市公司董事会 发展规划/投资专业委员会 总部职能部门 事业部 下属铝运营单位 进行业务组合分析/产业发展规划分析 确定总体的业务目标和发展要求，确定业务结构/各业务的优先发展次序 制定公司资源分配原则和上市公司策略规划框架 公司首席执行官/执委会初步审议策略规划框架 发展规划/投资委员会审议策略规划框架，提交董事会审批 上市公司董事会 发展规划/投资专业委员会 首席执行官/执委会 总部发展计划部门 分解总体策略目标至各事业部 各事业部制定氧化铝/电解铝业务发展策略 总部各职能部门制定相应的功能发展策略 对业务发展策略/功能发展策略进行审核 修正业务发展策略/功能发展策略 汇总分析各子战略，提出上市公司整体发展策略 总部发展计划部门 总部其他职能部门 事业部 首席执行官和执委会成员审议整体发展策略的内容 发展规划/投资专业委员会审议上市公司整体发展战略 董事会审批上市公司整体发展策略 上市公司董事会 发展规划/投资专业委员会 首席执行官/执委会 策略文本在执委会内部的传达 策略内容的解释和沟通 制定整体发展策略的实施思路和原则 开始拟订年度经营计划 组织年度计划的实施 首席执行官/执委会 总部发展计划部门 总部其他职能部门 事业部 监督总体策略的贯彻实施 监督策略沟通的效果，确保对整体策略理解的正确性和一致性 监督年度经营计划的拟订 上市公司董事会 首席执行官 发展策略规划的制定基于公司策略目标的提出，通过确定策略规划框架，向董事会提出公司整体的发展策略，经批准后贯彻实施。 提出策略目标 制定策略 规划框架 监督 制定整体 发展策略 决策 实施 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 说明: 总部发展规划部门负责策略规划制定的牵头协调。 流程主要步骤 董事会 发展规划/投资委员会 首席执行官