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. PAGE . v 人力资源管理战略规划 第一局部 人才战略规划 前言 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进展，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模〔产值、产量及员工人数〕相匹配，以为公司的可持续开展提供人才保障。 因公司战略性开展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。 人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。 人才配置与补充规划 总体规划〔具体规划需要与公司领导沟通后修订执行〕 集团总部 员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。 主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。 集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。 集团总部人才规划表 员工总数 主管级及其以上管理人员 副总裁 总裁 其他技术岗位核心人才 按全集团员工总数的5%规划与配置 集团总部员工总数的40%规划与配置 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。 1 根据集团总部功能完善与管理重心需要配置 集团总部人才配置与补充方案表 半年内 一至二年内 部门 负责人(总经理或总监) 其他员工 部门 负责人(总经理或总监) 其他员工 财务中心 1 2(出纳1人;会计1人) 财务中心 1 2 人力资源中心 1 0 人力资源中心 1 2 经营管理中心 1 1(员工1人) 经营管理中心 1 1 总裁办 0 3(总裁秘书1人;) 总裁办 1 3 营销中心 0 6(办事处成建制划转) 营销中心 1 6 投资管理中心 0 0 投资管理中心 1 1 技术研发中心 0 0 技术研发中心 1 1 证券部 0 2(董事会秘书1人;证券事务代表1人) 证券部 1 2 审计部 0 1(经理1人) 审计部 1 1 总计 18 总计 28 分子公司 生产运营型 产值(销售收入) 员工总数 主管级及其以上管理人员 副总经理 总经理 其他技术岗位核心人才 1亿以上 员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动生产率增长不低于产量与产值的增长。 月人均产值不低于25000元 按员工总数的5%规划与配置 副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。 1 根据分子公司的生产经营特点配置 1000万-1亿 月人均产值不低于28000元 按员工总数的10%规划与配置 副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。 1 1000万以下 月人均产值不低于35000元 按员工总数的20%规划与配置 副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。 1 销售型 参照生产运营型公司规划，如因战略性业务开展和网点建立需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。 人员开展与继任方案 一、职业通道建立 在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建立。 二、继任方案 〔一〕继任原理 根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字塔定理〔精英比例〕是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和〔简称PE理论〕。 整个企业的人员构造是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面到达了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他〔她〕可以及时顶上而且胜任该工作。　　假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R〔〕和E〔〕分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R〔A〕、R〔B〕、R〔C〕、R〔D〕，而其中的优秀者数那么分别为E〔A〕、E〔B〕、E〔C〕、E〔D〕，并且，我们认为R〔〕和E〔〕之间存在如下关系：E〔D〕≥R〔A〕＋R〔B〕＋R〔C〕E〔C〕≥R〔A〕＋R〔B〕E〔B〕≥R〔A〕E〔A〕＝R〔A〕　　即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。　　这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开