万通战略报告.pptVIP

目录 商业模式 战略目标 战略支撑体系 业务发展规划 管理流程规划 财务管理规划 组织创新规划 * 第一百二十二页，共一百八十七页。 既定的战略目标需要组织、流程和信息系统的支持，而组织机构的设立亦需要与企业使命目标相一致 工作范围 研究并确定总部的使命和目标 制定与公司使命和目标一致的组织结构的指导原则 确定期望的价值和行为 确定组织结构 设计岗位职责和汇报体系 设计关键绩效评估指标 框架 组织结构 指导原则 策略目标 价值 “立足高端住宅 …… 成为专业房地产投资公司” - 组织设立原则 - * 第一百二十三页，共一百八十七页。 根据万通战略目标不同阶段的特点，组织机构的设定亦需要反映不同阶段的要求 选 择 A 选 择 C - 万通的战略目标选择 - 房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务整合支持下发展成为专业化的房地产投资公司 以开发为核心业务，高速发展现有主营业务，成为高端住宅领导者； 拓展定制化服务； 适当淡出物业持有 - 对组织机构的要求 - 房产开发＋物业持有＋内部财务公司 强调组织的协调性和整合能力 规范化的基础上继续创新 房产开发 强调组织的跨地域、跨项目管理能力 规范化的基础上继续创新 万通的选择 * 第一百二十四页，共一百八十七页。 以高端住宅业务定位举例，万通需要处理好“正规军”和“特种兵”的关系，以适应不同的组织技能需求 - 高端住宅定位的组织需求 - 市场选择 产品选择 现有产品 改进产品 新产品 现有 扩展 新市场 北京现有高端住宅 外地高端住宅开发 北京豪宅开发 万通仍然需要培养“特种兵”式的组织技能，以适应豪宅开发等新产品和新市场的灵活创新等特点 对于传统现有高端住宅开发，万通急需培养“正规军”式的组织技能，以适应规模化、规范化、资源共享等特点 * 第一百二十五页，共一百八十七页。 战略选择A方案下，万通仍然是一家房地产开发公司，主营业务以房产开发和定制化开发为主 万通星河是一家专业性的房产开发公司 其核心业务为房产开发 辅助业务有地产开发、定制化服务、物业持有、物业管理、物业运营和销售中介等业务 - A方案主营业务 - 北京万通/ 万通星河 万通先锋 上市公司 房产开发 主营业务 辅助业务 物业运营 上市公司 运营 新运营 模式 销售中介 物业管理 地产开发 定制化服务 * 第一百二十六页，共一百八十七页。 通过对其业务相关性分析表明，高端房产开发、房产开发和定制开发三项业务高度一体化，有很强的相关性 l l l l 相邻业务相关 相隔业务相关 核心业务 辅助业务 高端房产开发、房产开发和定制开发，在外部因素中有5项因素相关性较高，3项内部因素关联性中较强； 中介代理业务与核心业务相关性不大； 物业持有 中介代理 定制服务 房产开发 高端房产开发 撤资影响 替代性 竞争对手 价格/质量 客户 外部因素 业务 领域 l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l 售后服务 市场营销 工程筹建 前期策划 研发 内部因素 l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l - A方案相关性分析 - * 第一百二十七页，共一百八十七页。 因此在万通先锋与其他项目公司未合并之前，可以考虑在万通总部建立矩阵式组织模式 优势： 业务高度一体化，相关度很高，通过建立高效协调统一管理体系，满足企业稳定的发展； 强调总部的核心能力和对下属公司的总体协调和控制能力； 防止被恶意收购 存在问题： 先锋上市后，对整体矩阵结构的可行性会有影响 - A方案的组织结构 - 万通先锋 客户服务部 北京万通/ 万通星河 销售中介 物业管理 物业运营 人力资源部 总经理办公室 市场研发部 财务部 项目 B 项目 C 项目 X 信息部 工程管理部 市场管理 研发管理 工程管理 采购管理 客户服务 物业管理协调 预算 会计 融资 信息平台 人力资源规划管理 项目管理 销售管理 定制化服务 地产开发 * 第一百二十八页，共一百八十七页。 在万通先锋与其他项目公司充分合并之后，再将房产开发矩阵式组织平台移至先锋股份公司 - A向C方案过渡的组织结构- 北京万通/ 万通星河 销售中介 物业管理 物业运营 物 业 持 有 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 万通先锋 上市公司 项目 B 项目 C 项目 X 市场研发部 工程管理部 人力资源部 财务部 客户服务部 优势： 充分发展