关键绩效指标的设定.pptxVIP

第三章关键绩效指标的设定;学习目标：;指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。 指标的分类： 1、软指标和硬指标 2、“特质、行为和结果”三类指标 3、结果指标和行为指标;现代企业的绩效评价起源于**，其具体源头有： （1）19世纪末**铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式） （2）20世纪初**银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能力和发展前景。);第一节 关键指标简介;一、关键绩效指标;关键绩效指标的细分; ;关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图;公司使命;关键绩效指标与目标管理进行程序;经营愿景;二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用; 绩效管理在新经济下面临的挑战： 单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求;挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求;竞争;平衡计分卡中所包含的平衡 ;平衡计分卡所包含的维度 ;平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案： 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）;现金流;个人平衡计分卡 ;组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。 个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。;财务指标的构成;客户指标的构成;企业内部运行指标;学习与成长指标;个人平衡计分卡可以用一个公式来定义： 个人平衡计分卡 = 个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。 ;个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。 ;兰佩萨德建议，为了将**愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。 ;个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段: 1、制定 　　2、沟通和联系 　　3、改进。 　　4、发展和学习。 　　个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。;实施平衡计分卡过程中应当注意的问题 ;平衡计分卡中国实践的十大病症 ;案例分析;第二节 设计的基本方法与流程;考核指标：关键绩效指标;绩效指标体系的设计原则;设计的基本方法与流程;指标提取总示意图;40;41;42;43;44;45;;与绩效指标对应的绩效标准;三、绩效评估标准;绩效指标;评价指标;举例职位;一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级标志、等级定义。 表：绩效指标与标准的四个要素示例;财务人员的绩效标准;工作职责;工作职责;设定绩效指标常见问题及解决方法;绩效指标的类型;一些常用的考核指标样本;;案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题;第三节 关键绩效指标实例;思考题;补充：现代平衡计分卡;这四个层面之间逻辑关系如下： 1、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？ 2、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？ 3、为了使客户和股东满意，哪些流程必须表现卓越？ 4、为了达成以上三层面的目标,我们如何维持创新与持续改善的能力？;2、（ ）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的**意图，企业应设置具有**意义的衡量指标体系。**使指标体系有了灵魂和方向，而**地图是一个能够帮助企业明晰**、沟通**的有效工具。 ;**地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说**地图是动态的，可以结合**规划过程来绘制。 **地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业**因果关系图。 ;;3、 （ ）作为第三代平衡计分卡，已经上升为**性绩效管理体系，作为**执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的**管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的**目标。 ;今天