PM3项目整体管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 3.5.2 监督和控制项目工作的工具和方法 3.5 监督和控制项目工作 专家判断法 3.5.3 监督和控制项目工作的结果 变更请求 更新的项目管理计划 更新的项目文档 第三十一页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 实施整体变更，即审核所有的变更请求、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和项目管理计划的过程，贯穿项目管理计划实施全过程之一的工作。 涉及的主要活动包括： 识别已经发生和将要发生的变更 对不受控制的因素施加影响，以保证只有经过批准的变更才会被执行 快速地审核并批准变更请求 管理发生的变更 只公布用于并入项目计划和项目文档的已批准变更，以保持基准的完整 对推荐的纠正和预防措施所包含的性东进行审核、评估和选择 在整个项目实施过车过那种对变更进行协调 将变更请求的全部影响形成文档 第三十二页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 表3-7 实施整体变更控制的主要工作 依据 工具和方法 结果 变更请求 项目积累的相关资源 专家判断法 变更控制会议 更新的变更请求状态 更新的项目管理计划 更新的项目文档 第三十三页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 图3-5 实施整体变更控制的工作信息流示意图 第三十四页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 3.6.1 实施整体变更的依据 变更请求 组织积累的相关资源 变更控制程序 变更批准程序 过程测量数据库 项目档案 配置管理知识库 其他 第三十五页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 3.6.2 实施整体变更的工具和方法 专家判断法 变更控制会议 变更控制委员会负责会议的召开，并对变更请求进行审核，批准或否决这些请求。变更控制委员会的所有决策会被记录下来，并传达给干系人进一步获取信息。 第三十六页，共四十五页。 3.6 实施整体变更控制 3.6.3 实施整体变更的结果 更新的变更请求状态 更新的项目管理计划 更新的项目文档 第三十七页，共四十五页。 3.7 项目收尾 项目收尾（close project）是项目团队完成所有项目管理过程组的工作，正是结束项目或阶段，把已完成或取消的项目移交给客户的过程。 程序： 核实和记录项目获阶段可交付成果 与客户或发起人进行协调和联系，使其正式接手可交付成果 调查和记录项目未完成就被终止的原因 主要活动： 确认项目或阶段符合发起人、客户或其他干系人的要求，对交付和接受项目可交付成果过程中的活动核实 为实现项目获阶段的完成或结束而进行的活动 见项目产品或服务移交至下一阶段，转入生产和经营 组织收集项目获阶段的项目信息，核查项目的成果或失败，获取经验获取过程中涉及的活动 第三十八页，共四十五页。 3.7 项目收尾 表3-8 项目收尾的主要工作 依据 工具和方法 结果 项目管理计划 验收的可交付成果 项目积累的相关资源 专家判断法 变更控制会议 最终产品、服务或成果的移交 更新的组织积累的相关资源 第三十九页，共四十五页。 3.7 项目收尾 图3-6 项目收尾的工作信息流示意图 第四十页，共四十五页。 3.7 项目收尾 3.7.1 项目收尾的依据 项目管理计划 验收的可交付的成果 组织积累的相关资源 项目收尾的指导方针和要求 历史信息和经验教训知识库 第四十一页，共四十五页。 3.7 项目收尾 3.7.2 项目收尾的工具和方法 3.7.3 项目收尾的结果 专家判断法 最终产品、服务或成果的移交 准备需要一脚的项目产品和文件资源 由项目团队负责进行项目产品的试运营 办理好项目产品的移交手续 处理好项目运营后的技术服务人员和培训 更新的组织积累的相关资源 正式的验收文件 项目档案 项目或阶段收尾文件 历史信息 第四十二页，共四十五页。 项目整体管理的具体工作过程 第四十三页，共四十五页。 The End！ 第四十四页，共四十五页。 内容总结 3.1 概述。当从商业角度出发来判断项目是否值得投资时，借助于项目论证为决策提供必要信息。该法被广泛应用于项目整体管理的各个阶段，主要用于对各过程所需依据的评价。提倡在他人方案的基础上改进方案。实施步骤的步骤有：。这种方法是依靠个别专家的专业知识和特殊才能进行判断的。管理风险并实施风险应对活动。收集和记录所得的经验教训，并实施批准的改进活动等。图3-3 指导与管理项目执行的工作信息流示意图。由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。作为项目管理的工作之一，监督贯穿于项目的始终。识别已经发生和将要发生的变更。对不受控制的因素施加影响，以保证只有经过批准的变更才会被执行。为实现项目获阶段的完成或结束而进行的活动 第四十五页，共四十五页。 * * * * * * * * * * * * * * *