L5《采购与供应中的管理》讲义.pptVIP

评估HRM 承诺（Commitment） 员工对组织及其目标的认同、忠诚度和工作动力，以及运用自由决断行为来在工作中增值。 能力（Competence） 员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。 一致（Congruence） 在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致。 成本有效性（Cost-effectiveness） 以可接受的投入成本，所获得的HRM结果的收益。 第一百二十五页，共一百七十八页。 后来新增加的阶段 调整期（Dorming） 团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。 悲痛期或解散期（Mourning or adjourning） 团队认为自己已经完成了目的，团组解散。 第九十三页，共一百七十八页。 舒茨的FIRO模型 包含问题：“进来还是出去”。 “我是否能认同团组目标，并且感觉到我与团组中的其他人有足够的共同点，使我能选择留下来并参与团组活动？” 控制问题： “顶部还是底部”。 “我是否也可以与众不同并且在团组的运营中有一些发言权呢？” 情感问题：“亲近还是疏远”。 “我对团组是否信任并且重视到卸下盔甲、共担并忠于团组目标的地步？” 第九十四页，共一百七十八页。 贝尔宾的团队角色 角色 描述 建设者 创新的、富有想象力的、非正统的 资源调查者 外向的、热情的、爱说话的 协调者（或主持人） 成熟的、自信的、一个优秀的主席 塑造者 富有挑战性的、动态的、压力会帮助成长 监控评估者 冷静的、战略性的、有洞察力的 团队员工 合作的、温和的、有知觉力的、有手腕的 执行者（或公司员工） 受过训练的、可靠的、保守的、有效率的 完成者 辛勤的、认真负责的、焦急的 专家 坚定的、自觉的、投入的 第九十五页，共一百七十八页。 强化行为准则的途径 正强化 靠身份认同实现：作为团组成员，有一种归属、声誉和接纳的感觉。各种徽章、标志、词汇、“玩笑话”和入会仪式都可以用来促进身份认同，并在那些属于团组的人与不属于团组的人之间划一道清晰的界限。 负强化 靠各种惩罚实现：没有应对挑战或没有努力改正错误的异常成员，可能会受到排挤（“碰一鼻子灰”）、嘲讽、谴责、身体攻击（在有些文化中这是可以容忍的）并且最终从团队中被开除出去。 第九十六页，共一百七十八页。 “团组思维”（groupthink）的症状 有种刀枪不入的感觉——对所宠爱的策略中包含的风险视而不见 对前后矛盾的信息进行合理化 道德上失明（“权威就是对的”） 有一种将所有局外人视为“敌人”的倾向 压制持异议者和“不安分的人”的强大团组压力 全体一致的观念——过滤掉或忽略了不同意见 互相支持和团结地保卫决定 第九十七页，共一百七十八页。 坦率的、诚实的沟通 与任务相关的信息的共享 会议、讨论和决策的全员参与 没有人为的地位障碍 积极的贡献要超过消级的贡献 有效的团队沟通的特点 第九十八页，共一百七十八页。 情境领导模型 S1 低成熟度的团队（缺乏能力和动力或自信。 S2 成熟度介于低和适中之间的团队（愿意并自信，但缺乏能力 S3 成熟度介于高和适中之间的团队（有能力，但不愿意或不牢靠的） S4 高成熟度的团队（有能力并且愿意和/或自信的） 第九十九页，共一百七十八页。 有效的团队有什么表征？ 定量因素 人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低 产出或生产率高 产品质量高、浪费少、故障率低 达到具体的个人和团队目标与标准 由于问题、冲突等造成的不定期工作中断 定性因素 勇于承担达到目的和目标的责任 清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用 清楚地了解团队中每位成员的角色 成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上 产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点 成员之间互相支持和促进彼此的工作 团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案 热心并参与工作决策 为个人的挑战、责任和发展寻找机会 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。 第一百页，共一百七十八页。 领导 成员身份 气氛/文化 目标 成就 工作方法 沟通 人际关系 个人发展需要 评审和控制 有效团队协作的十个“砌块” 第一百零一页，共一百七十八页。 马林斯的团组凝聚力和绩效影响因素 成员身份 团组规模 成员的融洽 成员身份的持久 工作环境 任务的性质 物理环境 沟通 技术 组织背景 管理和领导 人力资源政策和流程 成功 外部威胁 团组发展和成熟度 凝聚力和提高绩效的发展阶段 第一百零二页，共一百七十八页。 拓宽决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。 展现提出解决方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供应链或客户的意见和他们的关注点。 对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。 启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。