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PAGE 1 - 培训需求分析模式 一、培训需求分析传统模式 培训需求分析（TriningNeedsnlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（perfo人民ncenlysismodel）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-personmodel，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。 绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。之后在分析成果的基础上作出培训需求。 McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。 其中，组织分析（orgniztionnlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。 而任务分析（tsknlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。 人员分析（personnlysis）则是从员工的实际情况出发，考虑员工的知识结构、能力、态度等个人特质及其个人工作绩效，从而决定应该在哪个员工哪个方面需要接受培训和培训设计的其他相关细节。人员分析的切入点和资料可以是绩效考核、表现问题（旷工、迟到、失误等），优秀员工访谈、态度测量等。 二、基于胜任力模型的培训需求分析 胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键特征，以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。基于胜任力模型的培训需求分析分为三个步骤，即组织核心能力分析、企业关键岗位的胜任特征模型构建、现有任职人员的胜任能力评估，从而发现每一个个体的能力优势和弱项，找出与胜任特征模型要求的差距，找到企业整体的能力短板，将培训内容与企业的业务活动进行完美结合。 基于胜任力模型的培训需求分析的突破意义在于变换了企业培训需求分析的方向——从以绩效为标准，查漏补缺式的培训需求分析到主动出击，基于胜任力模型而进行的企业自我推动的培训需求分析把握了人力资源进展适应企业战略的主动权。 三、讨论 绩效分析模式与组织-任务-人员分析模式是比较主流的两大模式，除了在组织-任务-人员分析模式中对员工个人的分析有态度测量外，这两大模式的培训目标制定基本上都是消极式过程，即对人的因素考虑不够，受指标所牵动。时代的进展日益迅猛，员工的素养不再局限于拥有的现有能力，员工胜任力特征却愈发凸显重要。而且基于胜任力模型的培训需求分析充满了心理学的因素，能适应时代进展的需求，从根本上提高员工胜任力，从而达到对绩效的提高。当然，对基于胜任力模型的培训需求分析也不能过于信赖，因为绩效分析模式与组织-任务-人员分析模式是两大非常成熟的模式，而实践也证明，绩效从来就是对企业员工评估的一个最好的指标。 因此，在实践中，运用胜任力模型作为培训需求分析应该要考虑到指标的明确性、可操作性、公开性、数量化，才能扬长避短。而采纳绩效作为标准的培训需求分析则需要注意分析过程的全面与系统性，注重分析过程的各个阶段，如需求分析的企业总体评估、分析过程、数据收集、基于数据的措施等各个步骤的整体性，而非独立地看待各个步骤，还要注意积极地发掘培训需求而非消极地等待绩效标准差异的揭示。