渠道冲突管理培训.pptVIP

垂直渠道冲突的原因 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润 每一个成员都希望对方多保持一些库存 第十九页，共四十四页。 多渠道冲突的原因 1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整 新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化 2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突 5、企业多渠道运作管理经验不足 第二十页，共四十四页。 窜货的主要原因 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 鞭打快马，目标分解盲目 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等 第二十一页，共四十四页。 目 录 渠道冲突的基本认识 总结与启示 各类渠道冲突分析 系统解决方案 第二十二页，共四十四页。 关注渠道中的冲突 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索： 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等 成员合作程度下降，相互抱怨 窜货、低价倾销现象 销售区域交叉与重叠 购买者的需求和购买形式变化 竞争对手渠道变化状况 行业背景情况变化 第二十三页，共四十四页。 渠道冲突决策框架 现在及潜在的流量或利润受影响程度 冲突的对抗性 采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突 以效率和有利为原则 有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力 利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力 不必采取行动 低 高 低 高 第二十四页，共四十四页。 争夺相同客户的渠道冲突 现有冲突渠道的效能恶化 渠道拒绝合作，甚至报复 不同渠道实现产品分流 销售区域合理划分 合理的渠道布局 功能分工、形象定位差异化 改变渠道管理模式，加强协同 对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励 调整不同产品的利润结构，平衡利益关系 相对公平的销售政策 针对不同细分顾客进行不同营销组合 适时引入新的渠道弥补原有的不足 整合、协助相对劣势的分销商改善经营 综合利用实力对抗报复，威慑反叛者 加大力度进入和扶持更有效能的渠道 撤离，设法替代 冲突的不同情况下的解决思路 第二十五页，共四十四页。 设计解决冲突的策略 沟通与合作，构建营销价值链 提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协 使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理 以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道 第二十六页，共四十四页。 渠道冲突的解决方法 1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化 2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制 3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道 第二十七页，共四十四页。 终端密度决策 如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。 保持企业各终端销售点的均衡发展。 促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。 可能的选择： 密集分销策略 选择分销策略 独家分销策略 组合使用，动态管理 第二十八页，共四十四页。 终端密度决策因素 基本因素 产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等） 分销成本（包括网络开发及维护的费用） 控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率 市场覆盖率 分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和