联想收购ibmpc业务战略分析.pptxVIP

联想收购IBMPC业务战略分析第1页/共26页对联想的战略的回顾国际化发展阶段（2004以后）多元化发展阶段联想发展三阶段（1994-2004）创业生存阶段（1984-1993）第2页/共26页公司使命的调整与确定 联想致力于创造世界最优秀、最具创造力的产品，像对待技术创新一样对待成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本、更高的工作效率。1.3 公司需要解决的战略发展问题 通过收购IBM，联想将加大核心技术的研发力度，实施多元化战略，并且将目标市场锁定为高端客户，致力于成为一个高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。第3页/共26页2.外部环境分析2.1 竞争对手分析 早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。第4页/共26页技术分析 联想在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使联想未来的技术环境将得到进一步的提高。第5页/共26页五力模型第6页/共26页潜在加入者的威胁PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。第7页/共26页 2.3.2 买方的力量从直销的方面来说，现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要；从分销的方面来说，经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。第8页/共26页 2.3.3 来自替代品的威胁 现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。第9页/共26页2.4 外部环境综合分析 照目前的PC市场来看，商用PC机大量减少,IBM的PC业务合并整合困难，另外从多元化战略转向专业化过程的危机，这是联想现在和将来主要面临的威胁；而个人消费用PC机的大幅增加，消费者水平的不断提高，合并IBM领先的PC机研发技术，再加上国内有利的政策环境，同样给联想提供了很大的机会。第10页/共26页 机会1.电脑市场的迅速发展，购买者越来越多2.消费水平的提高，品牌电脑将逐步取代组装机3.竞争的激烈将导致一部分电脑厂商的退出 威胁全球PC市场规模缩小，和来自国际PC巨头戴尔和惠普将给联想造成巨大的压力 优势1.完善的服务。2.庞大的销售渠道。3.对国内市场行情的熟悉4.强大的科技实力。 劣势1.虽然并购了IBM事业部，但没有足够的整合，目前对联想的发展并没有太大的促进2.营销手段与戴尔和惠普相比还有差距3.对国际市场的不熟悉第11页/共26页3.内部环境分析3.1 财务能力分析公司在2010年销售额美元，销售成本为分别美元。公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润。2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元。公司的的融资能力较强。流动比率为、速动比率为