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HR如何做好内训师的选拔？ 培训师和内训师的区别，说说我个人的理解，培训师与学员相对陌生，更加关注于现场教学体验，通过课程展现在课程讲授的过程中让学员有所得，知识专一度相对较高，过往多用课堂讲授式教学方法，最近也逐步开始加大互动，而内训师与学员有一定感情基础，更加关注企业内部的问题，用企业自己的经验加上理论予以解决，更加关注于课程结束后是否解决问题，对企业的了解度相对高，更多善于使用工作坊、学习小组等互动方式。所以，建立一支好的内训师队伍有助于企业业绩的突飞猛进，原因在于课程都是在不断地解决企业问题，也就是说，内训师队伍将是企业中的最关键队伍。 基于此，我们今天来聊聊内训师的建立。 ? 欲种树先养土，首先需要内观的是先对自己企业进行一次培训体系体检。看看我们是需要重新建立培训体系还是将原有体系完善。我和很多人力的伙伴特别是新上任的人力伙伴聊这个问题，得到的答案基本都是一样的：原来基本没有，需要重新建立。但是我个人建议，站在原有基础上完善会更好。人力的很多工作是需要迭代和时间积累的，新的管理者上任就换一套理论换一个方法，对企业的伤害很大，在员工那也会缺失公信力。所以要对公司原有体系进行迭代、升级并完善，不要完全否定。 ? 其次是看原有的内训师（看人员）。原有的内训师是否有管理办法，这个不是单单指一纸公文，而是切实落地执行的政策，比如是否有过仪式感让其感到身份特殊，是否有过补贴且按时发放等等，如果没有，那么就是迭代、升级的关键点，非常有助于内训队伍的迅速搭建。 ? 第三是课程是否有人听（看课程）。很多伙伴问到这个问题都是非常苦恼，就是因为没人听才让人力的伙伴非常难受而内训师队伍做不来。那么大家很多会认为是内训师能力不足，加之内训师意愿度不高而应付课程等等，其实问题出在课前准备上。 ? 了解了目前情况，针对企业中机制、人员、课程，三个维度的体检后，我们基本能评估出内训师队伍建立的核心指导思想以及重点突破口。 ? 内训师队伍建立的核心原则是解决企业组织问题，为员工提供解决工作中问题的方案及工具。 ? 基于这个大前提，我们需要把重心放在以下几个方面的建设上，每一项工作都是重点，但是根据个人经验罗列了启动内训师队伍的紧急重要工作。 ? 课前准备：课程设计是每位内训师必须经历的过程，这个项目不仅是为个人搭舞台进行展示，更多的是解决企业问题，所以核心是课程讲什么。在课程设计的初期，对课程即将解决的问题得到共识，确认问题是工作中急需解决且与业绩紧密相关，一定非常明确本次课要解决什么问题。比如一个IT公司目前对用户访问时长的数据一直无法提升，那么需要解决这个问题需要针对文案、布局方案进行培训，而不是让员工听一堂性格测试或者工作压力的课。 ? 课程实施：课程的讲授重点是给方法、给工具，如果讲师自身是专业大牛，直接给出答案，列出步骤，给到工具，员工拿着按部就班执行就行，立竿见影；如果不是，可以采用工作坊形式大家针对目前问题给出自己或者同行业现在使用的方案，大家头脑暴风总结出一套适合自己的方案及工具。这些核心是传递的是方法和工具，而不是纯理论。 ? ?课程评估：课程检验在于检验课前提出的待解决的问题是否在工作中通过学员学习的知识得以解决，而不是课堂上是否欢乐、讲师是否语言优美，员工不会拿着自己工作时间去听没用的课，除非很闲，如果可以解决员工手头上紧急的而且是他解决不了的问题，出勤率不会差。 ? 人员激励：对于内训师需要一定的奖惩，并不是只是奖励，同步需要惩罚。很多公司都是只有奖励，缺失处罚也是对内训师队伍自身的一种伤害。内训师送出去学习、建立荣誉体系、增加补贴、优先晋升加薪。有奖有罚，对课程讲授量不足或者未能提供高质量课程的培训师予以淘汰。 ? 内训师队伍的建立是个循序渐进的过程，根据过往经历首先需要解决的是以上核心步骤，随着时间的推移，对内训师进行积分管理、课程设立学习中心模式、建立内外结合培训模式以及游戏化内训体系都是水到渠成，根基稳了，后面体系化建设也就顺了。这个也是前文提的，一项制度可以迭代、升级，尽量不要否定，因为否定机制好像是废旧立新，但是需要更长的时间扎根培养，对企业、对员工都是一种伤害。