第6部分项目成本管理.pptVIP

为什么要用挣值管理（EVM）? Earned Value Method 举例：计划10天粉刷10间同样的房子，总成本为2000元 到第5天末共花了900元，项目成本是不是控制得不错？ 如果5天只刷了3间呢？ 如果到第5天末共花了1100元，但刷了6间呢？ 结论： 成本管理不只要看成本，还要看进度 需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量 第二十六页，共四十五页。 某项过程工期与成本估算如图所示： 假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即 设计每周6,000元，制造每周10,000元，安装每周8,000元。 当前是第8周末，有前8周的实际进度和实际开销的数据。 开始挣值分析。 用实例详解挣值管理 A 设计 （4周） C 安装 （2周） B 制造 （6周） 成本 24,000元 60,000元 16,000元 共100,000元 共12周 第二十七页，共四十五页。 计划值（PV或Planned Value） 在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A计划值（千元） 6 12 18 24 24 24 24 24 24 24 24 24 B计划值（千元） 0 0 0 0 10 20 30 40 50 60 60 60 C计划值（千元） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 16 项目计划值（千元） 6 12 18 24 34 44 54 64 74 84 92 100 当前日期 完工预算（BAC 或 Budget At Completion） 第二十八页，共四十五页。 实际成本（AC或Actual Cost） 在某个时间点前实际已发生的费用累计 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A累计开销 2 7 16 21 22 22 22 22 B累计开销 0 0 0 2 10 20 34 46 C累计开销 0 0 0 0 0 0 0 0 项目实际成本 2 7 16 23 32 42 56 68 当前日期 第二十九页，共四十五页。 实际进度 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A累计完成% 10 25 80 90 100 100 100 100 B累计完成% 0 0 0 5 15 25 40 50 C累计完成% 0 0 0 0 0 0 0 0 当前日期 100% 50% 0% 设计 制造 安装 第三十页，共四十五页。 挣值（EV 或 Earned Value） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 A累计完成% 10 25 80 90 100 100 100 100 B累计完成% 0 0 0 5 15 25 40 50 C累计完成% 0 0 0 0 0 0 0 0 A挣值（千元） 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 B挣值（千元） 0 0 0 3 9 15 24 30 C挣值（千元） 0 0 0 0 0 0 0 0 项目挣值（千元） 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54 在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计 未全部完成的活动挣值=活动成本×活动进度 第三十一页，共四十五页。 挣值分析法—四个基本概念 PV（Planned Value） 计划值 截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本 AC（Actual Cost） 实际成本 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本 EV（Earned Value） 挣值 截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 BAC（Budget At Completion） 完工预算 完成整个项目的预算成本（完工时的PV） 第三十二页，共四十五页。 项目成本管理 第一页，共四十五页。 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作、 实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目范围管理 收集需求、定义范围、 创建工作分解结构 核实范围、 控制范围 项目时间管理 定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 控制进度 项目成本管理 估算成本、制定预算 控制成本 项目质量管理 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 项目人力资源管理 制定人力资源计划 组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队 项目沟通管理 识别干系人 规划沟通 发布信息、 管理干系人期望 报告绩效 项目风险管理 规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对 监控风险 项目采购管理 规划采购 实施采购 管理采购 结束采购 第二页，共四十五页。 本讲