【互动分享】如果你是业务，会欣赏自己这样的HR吗？.docVIP

【互动分享】如果你是业务，会欣赏自己这样的HR吗？ 昨天晚上和小伙伴们进行了一场有趣的互动，案例如下： 收到很多有趣的解决方案，在过程中想到个有趣的视角，如果“我”是业务，会欣赏哪位HR呢？会喜欢哪位HR的处理技巧呢？会选择哪位HR作自己的BP呢？ 接下来，我们一起，从“假装我是业务”这个视角来看下下面三个人的给出的解决方案。 HR ONE —托尼— “现在的年轻员工的想法是：该玩儿就玩儿该干就干，没有什么平均主义也没有攀比。 ? 出现在何种情况，说明绩效考核不够明确呀，每次分配任务的时候就。A和B是相当，同样的工作量。或者拉开他们的。收入差距，那么A积极完成就是A的收入B的一倍。 ? 那么解决方式还有：第一，问A只留下你可以完成吗？第二，问B只留下你可以完成吗？ 让他们感觉说如果不能合作，其实你是不能完成的，所以必须要跟别人有一种合作关系。 之后做每一个方案都让他们多做备选，然后没有方案做的时候，就让做公司文化。到时候不优劣自现吗。年底的时候老板一看你把公司文化做这么好，哪还有什么问题。” HR TWO —珍妮— “既然是扁平化管理，这位HR是不是可以直接和业务部沟通，反应你部门那个员工上班干着非工作的事情，还能完成工作目标，要么说明你给他的任务有点少，要么就是他能力太强，要晋升啊。 引导部门发现问题，并提出解决方案，如让设计直接安排工作。 然后和员工坦诚谈，上班不能看剧，打游戏，不仅影响自己，也影响他人，然后引导他要有比较强的愿望，做更多的工作。 ? 最后，约个时间，把A的叫到办公室，告诉他员工B目前顺利完成手上的工作，希望空闲时跟着你多学点东西，还请你多指导。年轻人闲着就荒了。这事暂时就可以告一段落。不过从长计议，既然是扁平管理，应该有直线管路和项目管理双重考核机制，企业大了，还得靠制度。” HR THREE —法系— “你刚才说的那个案例，我觉得用结果导向谈。工作，按时保质保量完成，没有问题，难道让员工在那装模作样很忙吗？如果是这样的员工，更可怕。 且B能按时且保质保量完成工作，那导致这种情况的要么是工作量不够，要么是能力比较强。 ?能力强，可以对他进行职业规划辅导，引导他去学习，增强业务能力。从案例上看，A应该对B有一定的管理权限，B要协助A。 ? 我不建议这位HR直接插手这件事这个，建议HR和A沟通，帮助A看清问题，明确告知A有管理权限，如果B出现问题有义务管理。引导A分析，站在B的角度想，为什么玩游戏？影响工作了吗？那影响了什么？怎么去解决？ ? 后续追看一些问题：要思考A是否合适放在管理岗？是否业务部门在派任务是有问题？公司的管理制度是否明确？多些同理心，这类问题就迎刃而解了。“ 大家看完三个反馈，大家心里应该都有数了，明显“法系”的方式更全面，也更得业务部门会欣赏。那另两个，哪里出了问题呢？与日常中HRBP哪些情况类似呢？ 1、不审题 昨天沟通时发现，一半的人没有弄清楚条件，上来就给答案。这一点在托尼、珍妮身上都有体现。与托尼沟通时体现最为明显，忽略关键点“A对B有管理责任”“扁平化组织”“工作由业务派发”等，给出了把A、B工作内容调为一致的建议。 案例的问题是“通过沟通”来解决，没有理清问题，所以根本就没有解决问题。 在业务与HRBP的工作中，明需求是非常关键的一环，HRBP直接忽略掉分析问题这一步，直接解决问题，那解决的到底是业务的问题呢？还是BP的焦虑呢？ ?2、太表面 这一点这一点在托尼、珍妮身上都有体现。珍妮虽然尝试解决员工A不满的问题和员工B 上班放羊摸鱼的问题但忽略了一些核心问题，A有管理权却未做到，未思考“A的问题出在哪里”“组织的问题出在哪里？该如何预防？” 3、易自嗨 HRBP首先要明白的自身定位是“业务协助者”，切不要喧宾夺主，专业自嗨。 这一点在托尼身上也有体现，并未帮A直接解决问题，是帮HR自己解决员工投诉问题，做着做着就High了，业务一脸蒙。当你无法与业务同频，业务就无法信任你，更不要说在团队里给你留出话语权。 怎么样，HR们，明白为什么与业务合作不顺利了吗？