HRBP揪头发——跨界思维.doc

HRBP揪头发——跨界思维 知识点 1、什么是揪头发？ 2、怎样揪头发？ 3、HRBP“揪”什么？ ?一、什么是“揪头发”? ”揪头发“来源于阿里巴巴管理三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。 ??通俗来讲，就是把自己拔高到老板的位子考虑问题，不只是坐井观天，站在自己角度思考问题。 考察一个BP的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。 ?二、怎样“揪头发”？ 阿里内部流传的是至少需要做到以下三点： 1、?开阔眼界 开阔眼界是指开阔业务上的眼界，“知己知彼，百战不殆”，开阔眼界就要全方位了解自己和竞争对手所处的态势，并能够预判竞争对手接下来的行动，这些都需要深入嵌入行业和业务。 开阔眼界的训练方法，最直接是三点：深入分析行业历史与发展趋势；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。 2、训练内心 管理者有强大的内心来管理团队，敢于直面业务中遇到的问题，遇到事不退缩不怯懦，如何训练管理者强大的内心呢？ 第一，寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，并保持这种自我悦纳的心态； 第二，是要求团队的参与及支持，这就需要充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持； 第三，是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的； ?第四、是愿赌服输。将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。 ? 3、超越伯乐? BP，是通过成就别人来成就自己的.所以一个好BP，必须是一个好的教练。 在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让BP愿意培养比自己更优秀的人呢？重要的方法有三点： ?第一是后备军机制 首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。 ?在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。 第二是专业管理培训 对不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。 第三是人才流动 要允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。 ?为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里的员工转岗无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。 ?三、HRBP“揪”什么？ 1、从角色方面“揪” （1）从执行者升级到运营者。从阿里的招聘赋能案例明显感受到，在新背景下要想体现招聘HR的价值，你可能要从一个常年在一线冲锋陷阵的招聘小能手转身为二线平台运营高手，从傻乎乎的执行任务转身为高瞻远瞩部署进攻方向。 （2）从酱油客升级领导者。要做赋能者必须成为领导者，其中，领导最重要的一个品质就是敢于担责，团队做好了是大家的功劳，团队玩砸了一个人死扛，如果你甘于随大流和跟风，不大可能成为赋能者。 2、从思维方式“揪” （1）从模块思维到拉通思维：当传统单一模块可能无法支持快速成长的业务部门的需要，可能需要我们快速拉通各模块，推掉六大模块人为的阻隔，通过技术手段快速拉通去解决问题。 （2）从由内及外到由外及内思维：英文是inside out和outside in，前者强调的是向外看，从自己出发，后者强调的由外向内，像阿里的照镜子，揪头发，跳出HR看HR，真正的客户导向。 3、从能力方面“揪” （1）专业力：想成为赋能者，很重要的一个前提，你得有“货”有“料”，才能“输出”给别人，这里的专业能力包括却又不限于人力资源专业技术能力。 （2）领导力：HR从事务性工作转换到策略性工作，有一个很重要一个台阶，就是leadership的培养。 （3）洞察力：洞察英文是Insight，除了对问题系统思考，期间掺杂信息采集、数据挖掘分析以及综合分析能力。 （4）创新力：HR体系框架兴许你无法创新，但是基于工作场景进行HR工具方法点线的突破是可行的。