第4章 卓有成效的管理者.ppt

彼得·德鲁克 管理思想;《第四讲内容》;第4章 如何发挥人的长处; ●不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。（注：但是缺点很多的人就未必很有才干） ●一位管理者如果仅仅能见人之短而不能识人所长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁（注：弱者往往忌贤妒能）。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。 ●例如《卓有成效的管理者》P74：美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？” 李将军不禁一时愕然！无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”; ●有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 （注：公有体制用人观不完全是这样，不健康的组织也不是这样的） ●例如《卓有成效的管理者》P74：一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。 以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。 ●有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是各方面都过得去了人。;●见解：识人之所长以及用人之所长，可以说是一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特??的天赋：人本能地将其一切资源用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面。 ●例如《卓有成效的管理者》P75：达芬奇算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。 ●因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。;第4章 如何发挥人的长处;第4章 如何发挥人的长处; ①要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法，这也许比原有的错误还遭，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应应人而定。 ●为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都收到连累。; ②为什么我们要坚持因事用人而非因人设事呢？ ●因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。（注：管理应以人为中心，评价应以事为中心。） ③因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见（这一点将在“有效的决策”章节讨论）。（注：国企和政府因人设事的很多，如副职多如牛毛）; ●例如《卓有成效的管理者》P78：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看