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PAGE 1 — PAGE 7 — 集团ERP项目实施风险分析报告 当前，国家在大力推进中国制造2025与互联网+制造业应用，国际先进企业也在积极向数字化、智能化转型，推动两化深度融合已成大势所趋，十八大以来，党中央国务院在数个文件中提及此项要求。XX集团信息化起步太晚，根据德勤咨询公司对我公司的规划建议，我公司当前面临的仍是打通管理主干道、建设公司ERP系统的信息化和数字化的起步阶段。根据业界经验及央企同行业交流，ERP实施存在较大不能如期完成目标风险，现对我公司实施ERP中可能遇到的风险分析汇报如下。 业界情况 根据Panorama咨询公司在2017年4月发布的过去四年的ERP实施研究结论，以及行业的一些案例分析，业界在ERP实施中的一些结论如下。 1.ERP应用情况 根据对全球范围调查，81%的被调查公司正在部署ERP软件或者已经完成了部署，?14%的公司正在挑选供应商的过程中，5%的公司正在升级自己的软件，说明在业界，ERP系统建设已基本接近完成。 2.应用效果 对实施ERP公司的调查中，表示ERP成功实施的占比57%，不清楚的占比36%，明确表示失败的占比7%。多数的ERP失败情况都是因为不当的软件选择、专家及队伍的不足、流程和变革关注的缺失。 3.软件定制化 业界建议的定制化程度在10%-20%，大多数公司的定制化程度也在这个区间。虽然90%的公司都表示会采取不同程度的定制化，但是与去年相比，越来越少的公司选择深度定制化。 4.ERP顾问咨询 内部顾问团队逐渐成熟，与去年相比，主要以外部顾问为主实施ERP 的企业，从去年的77%下降到了68%。?这也从上海电气的例子得到证实，近期筹备成立数字产业集团，集团信息化能力已经成熟，准备对外输出。 5.项目预算 预算超支问题依然严峻，57% 超出预算，26% 和预算持平。咨询费增加或者低估了咨询费金额、遇到应用范围扩张、未预料到的技术问题是主要原因。 6．项目周期 57%的项目超出了最初预计的时长，按计划完成的项目占比39%。大部分的公司遇到意外的技术或运营问题，公司在变革管理上投入的未达预期等原因造成了拖期。 7.投资效益 效益变现问题困扰着大多数公司，46%的公司仅实现了不到一半的预期效益或预期使用目标，10%的受访者表示根本没有实现任何明显收益，还有9%的人表示根本没有能够衡量效益的方法。 8.数据及标准风险 ERP有"三分软件,七分管理,十二分数据"的说法, ERP系统应用的一个目的是实现企业各个方面数据的及时共享, 如果存在数据准备提前期不够、数据标准不清晰、数据质量无法保障等问题，信息技术的应用能够使得错误的信息被迅速扩大和传播,这种错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误。 二、国内同行业经验 （一）东方电气 东方电气在ERP实施前期，未做集团整体的信息化规划，数据及业务标准统一程度不够，各企业分散实施，导致个性化定制程度偏高，造成了后期整合成本较高。 2007年启动集团整体信息化建设，统一了ERP平台并在集团集中部署，经过10余年的建设，已基本形成了覆盖集团到所属企业的信息化平台。随着经验的积累和体会的不断深入，今年又开始了新一轮的管理提升工作，信息化的实施部门由中央应研究院变更为规划发展部，信息化实施队伍30余人也同时调整到规划发展部，以期能实现弯道超车、后来居上，尽快赶上上海电气的目标。 （二）上海电气 上海电气2005年启动集团信息化总体规划及开展建设，已由电站集团为试点并进行推广，于2015年完成全集团推广工作，完成覆盖集团及所属企业的一体化平台。 上海电气在建设前期进行了完整的规划并遵照执行，集团总裁黄迪南亲自任项目总监并管控进程，上电的管理者多次表示，没有黄迪南，就没有上电信息化的今天。现已由电站集团为模板进行试点实施并提取管理DNA，将电站集团的成功管理经验推广复制全集团，成为业界和咨询公司推介的信息化建设的标杆企业。 三、公司面临的其它风险 1．公司管理层的认识、和认识如何落到实处。德勤公司在咨询访谈时，很多领导对实施ERP的难度、挑战、周期、效果有深刻的认识，其中有的领导认为这个项目的管理者应是公司主要领导，至少也得是一个党委常委，否则的话……。因此，部分领导已经认识到、预判到不做强有力的队伍、机制、变革等系统管理，是存在很大完不成预期目标风险的。 2．ERP实施是信息化部门的事情。这种认识和理念在我们这里的一些基层管理部门还是根深蒂固的，在业务驱动信息化已经是常识的今天，在我们这里还需要这种文化的灌输和培养，这对于时间紧迫、严格周期管理的信息化工程，是较大的障碍和风险。 3．传统工作习惯和思维变革难的问题。就公司一个简单的OA使用问题，还是在公司主要领导的推动下才投入使用，将来的系统比这复杂多，开发出来会不会不使用、不适用，管理