民营企业中的股权激励制度.pptVIP

从干股到实股 　 一个成熟的职业经理人，不会满足于拥有带有随意性的分红股，所以中国民营企业激励机制发展的第二个阶段可能是从干股到实股。这实股跟干股的差距就在于经理人要买这个股票，当然这个价格可能比较便宜。比较典型的是浙江广厦控股。1998年浙江大学经济研究所就帮他们做了一个咨询，使他们有了一个让经营者持大股的想法。 楼忠福一开始用项目承包来激励高级管理人员。楼自己当初就是靠承包起家的，这是建筑公司的一个特色。但是到企业大到一定程度以后，承包的办法很难行得通了。因为他下面有一些上市公司，这些上市公司，本身就是几百人、上千人，那么他如何激励他们？他现在就想到一个比较痛快的办法，就是股权激励。主要在其下面的子公司层面实施，举一个例子，1000万的注册资本，35%的股 权给经理人，假如说该经理人一下子拿不出来那么多钱，可以先交5%的股权转让金，但是实际的35%的股权其没有拿到。等于他先拿了35%的分红股。假如这个企业赢利的话，分红会非常多，你也可以到银行贷款。 期股期权在中国的民营企业里有没有实施的条件呢？这是第三个阶段的问题。股票期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市的业绩反应企业的真实业绩等等。大家看得到，中国股市距离这个标准还差得很远。所以用国外的东西套国内的民企可能还是比较困难的。 比如晋商，他们把股权分两大类，一类叫银股，就是有钱出钱，还有一个股，叫“身股”。“身股”实际上就是职业经理人的智力股。它比“干股”最大 的好处在于它是一种投入，是一种真正意义上的股份，是可以继承的。浙江大多数民企现状是：技术含量不太高，大量依靠能工巧匠模仿国外产品。其工资比较灵活，这对激励能工巧匠非常管用，使用起来比较简单。 2.224 浙江省民营企业的主要现状： “管理专制” “中方文化” “激励升温” “信用文化” “区域特色” “人才瓶颈” “老板意识” “产权基础和上市要求 ” “控制权的接替” 浙江民营企业的组织形式构成中，39．1％是独资制、10．7％是合伙制，44．3％为有限责任公司，“但实际上普遍实行的是家族制管理方式。从而导致在不少民营企业中，企业家犹如花果山上的美猴王，处在众星捧月的地位，颇有点搞“个人崇拜”的味道，再加上偶尔做成了几笔好生意，导致有些民营企业家自我感觉十分良好，目中无人，总以为自己什么都懂，在任何方面都比所有员工强，什么意见、建议都根本听不进去。企业在财务管理、营销管理、生产作业管理、质量管理、库存管理、人力资源管理等方面漏洞百出，也不肯听取有关部门经理的意见或出钱聘请专业管理咨询机构提供的咨询意见。没有根据企业自身特点确立符合实际的核 2.2241 “管理专制” 心价值观，而是完全凭老板一人的好恶作为评判一切事物的标准，顺心的事就做，顺眼的人就留，管理手段只有奖和罚二招。这样做既严重挫伤了有关主管人员的积极性，同时造成企业管理水平始终处在低水平，难以适应市场经济的激烈竞争。其次长期的家长制管理，使得领导者变得自负，处处以为自己最能干，既排斥优秀人才的加盟又增添了决策失误的可能性。再次是制度的软约束，任人唯亲的结果只能导致管理混乱和有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家。 在更大的范围内，温州人在企业管理上充分凸显了他们根子上的“老板意识”。温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，因而对家族经营就有着特别的青睐。在温州的很多企业，老板往往就是惟一的股东，几乎没有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人拥有自己公司的股份——比如温州大名鼎鼎的神力集团，其产业横跨机械、地产、环保及高新技术等五大领域，董事长郑胜涛荣膺十几项国家级荣誉，而公司仍是其个人的。因而在过去的若干年里，温州企业实行的差不多都是家族管理制度。与之相对应的现代企业管理制度在温州却没有生存的土壤。就目前的民营企业来说，其关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族 2.2242 “老板意识” 对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。其职位的重要性和任职人员在家中组织中的地位成正比。 企业要发展，突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化，吸收大量专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，只能使选择面越来越窄，可用的人只会越来越少。正如浙江长江电子工业有限公司董事长刘建国说：“最主要的是阻碍了职业经理人的发展，阻碍了职业经理人发挥的空间。一个企业需要大批的职业经理人，现在一些职业经理人到了温州还是施展不了才华，很多人在这个过程中间觉得很压抑，后来就离开了这个企