管理手册制定交流材料.ppt

流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔·哈默 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000 “如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔·哈默 流程与流程管理简介 ——什么是流程 第二十九页，共五十三页。 序号 类别 具体内容 用途 1 流程体系架构 流程分类分级 反映分类分级的企业流程全貌 分类分级的业务模型（流程结构与关系图） 流程分类分级清单 2 流程 流程图 反映具体业务的运作方式与工具 流程表单与模板 流程程序文件 对流程图的说明 3 手册 流程作业手册 相关的操作规范、流程结果的衡量标准，使流程达到预期的效果 也是企业最佳实践的提炼与知识化 4 流程管理体系 流程管理组织 为流程管理得供组织保障 流程责任矩阵 明确执行者对流程的管理责任 流程描述规范 流程描述本身的标准化 流程管理制度 保障流程持续改进的机制 流程绩效评估体系 为流程持续改进提供目标与动力 流程与流程管理简介 ——一个完整的流程体系 第三十页，共五十三页。 管理手册构成 第一部分 企业为什么要制订管理手册 第二部分 管理手册的形成逻辑 第三部门 管理手册的大纲结构 第四部门 管理手册制订程序及方法 战略管理梳理的程序及方法 业务运营梳理的程序及方法 组织管理梳理的程序及方法 资源管理梳理的程序及方法 运营监控梳理的程序及方法 流程管理梳理的程序及方法 制度管理梳理的程序及方法 * 流程与流程管理简介 流程框架体系的建立 流程文档的建立 第三十一页，共五十三页。 流程体系架构设计 流程规划 流程梳理 流程框架的设计； 确保企业管理体系拥有好的框架 从上到下，将企业战略逐级分解细化，一直规划到可以管理的流程为止。 保证框架充分展开，没有结构性的缺失； 能够适宜公司战略与环境的要求； 能够有效地支持公司战略与经营目标的实现； 框架简洁、高效，本身设计得有效率； 企业的组织架构、IT系统及其他资源组织方式能够与流程体系相匹配。 自下而上：岗位职责梳理方法 具体流程的设计； 确保流程拥有卓越的设计能力 流程梳理要保证流程规划后的每一个流程得到合理的安排、卓越的设计； 有效地与管理体系目标相对接； 不增值环节少； 流程设计得易于执行。 流程框架体系的建立 ——构建卓越的流程体系架构 第三十二页，共五十三页。 思路 思路详解 从上到下，将业务模型逐级分解细化 大致的推行路线图 （1） 流程管理部根据公司业务绘制业务模式简易模型； （2）流程管理部对模型进行分解； （3）流程管理部与流程所有者对模型与现有的流程进行关联对接； （4）无法对接的部门，由流程管理部与代表岗位人员进行工作访谈； （5） 完成《流程清单》和流程总图，完成《流程体系框架表》。 这种方法的优点 （1） 工作量相对比较少； （2） 由于流程管理部对整个工作的主控力度很大，所以工作进度和风险更易于控制。 这种方法的缺点 （1） 因为没对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏； （2）对参与人员的流程规划专业知识的素质要求比较高； （2）由于各级流程所有者未充分参与，工作成果可能不被认可。 流程框架体系的建立 ——流程规划的思路1：自上而下的业务模型梳理路径 第三十三页，共五十三页。 思路 思路详解 从基层岗位向上，沿岗位职责进行规划和梳理 大致的推行路线图 （1）流程管理部先确定每个部门的代表性岗位； （2）流程管理部与每个代表性岗位进行工作访谈； （3）分解出主要工作并评估其重要度； （4）流程管理部梳理出工作中包含的流程及知识点； （5）与各部门经理访谈，补充和完善访谈结果； （6）汇总各部门的流程信息，完成《流程体系框架表》。 这种方法的优点 （1）工作分析细致透彻，工作不容易遗漏； （2）因整个过程中流程管理部门起主导作用，所以对访谈人的流程管理专业知识方面的素质要求不高； （3）由于各级流程所有者充分参与，工作成果更容易被接受，而且后续的流程规划成果应用工作比较容易推进。 这种方法的缺点 （1）工作量比较大； （2）工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作的能力的影响。 流程框架体系的建立 ——流程规划的思路2：自下而上的岗位职责梳理路径 第三十四页，共五十三页。 一级职能： 基本上是跨部门的职能，各部门核心的一级职能一般需建立流程； 职能模块的中的二级职能具有明显的逻辑性，可以