国有大型企业新时期发展战略规划范例.ppt

巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(1) 业务基础 政府海外展营业收入占集团 展览业务的绝大部分比例 对一般企业的进入壁垒 国内一般展览商因为资信、与政府部门的关系等原因，进入这一市场还有相当难度 现有优势 与国家外经委等部门形成的长期、良好业务关系；所承办的政府 海外展都获得较好反响 市场将有所扩大 中央政府对通过展览带动出口更为重视，将增大投入/补贴，并且国内企业开始积极开拓海外市场 WTO冲击很小 这一市场对外资展商开放的 可能性很小 集团在政府型海外展上仍有很好的发展机会 第九十四页，共一百六十四页。 巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(2) 巩固开拓政府型海外展 政府公关 充份利用与政府部门的传统良好关系，以保持在信息获取、承办选择方面时的优势 有针对性的服务 为国内参展厂商提供展览覆盖国家、地区的相关市场、客户方面的详实报告、情报 客户关系管理 努力建立并完善各国家、地区、行业的参展商、观展商客户数据资料，以提高办展质量 提高公司知名度/影响力 在举办海外展的同时努力提高公司在举办国、地区的知名度，增强与当地政府、工商界的关系 开拓新的海外展 逐渐转变单纯被动等待政府下达承办任务的经营方式，尝试主动建议或配合政府有关部门开发新的海外展 争取将海外展定期化 在成功举办海外展的基础上，通过与政府部门的协商、工作，力争将前景较好的展览定期举办 第九十五页，共一百六十四页。 房地产业务仍定位于项目公司的形式进行运作 目前仅有一个项目，谈不上什么市场份额。 企业没有大型房地产项目经验，没有成熟的管理经验。 依托集团品牌，有一定的信誉度，但在房地产行业内没有任何品牌优势。 集团对房地产这一特殊行业尚未形成即与市场接轨、又适合于集团目前状况的管理体系 缺少专业人员，核心能力不足 有一定的政府关系。 力争所操作项目的成功，未来发展视情况而定 加强管理，完善业务流程与监控、审计体系 优化人力资源，改善薪酬体系 北京的房地产市场需求强劲，2000年北京全市累计销售商品房屋956.9万平方米。专家预测北京房地产市场还有２６００万平方米的空间。 近年来北京的房地产业一直保持较快的发展速度，2000年完成房地产开发投资额比上年增长23.9％。随着申奥成功和中国加入WTO，北京的房地产的增长趋势还将要持续下去。 北京的房地产行业竞争激烈，目前共有房地产企业844家，并且房地产的集中度较高。2000年全市开发投资的61.9％集中在全市10％左右的房地产开发企业手中。 目前房地产行业的整体盈利水平并不高。1999年全国的房地产行业的整体盈利水平为-1.1%。虽然目前北京房地产的回报率高于全国平均水平，但是大量的空置的商品房(目前已接近１２００万平方米），显示市场有较大的风险。 市场情况 集团目前优劣势 未来长期目标 竞争战略 基本方向 第九十六页，共一百六十四页。 物业管理业务应以集团现有物业资源为依托通过合资方式退出 退出考虑 退出策略 物业管理市场吸引力有限 物业管理为低投入、低技术行业，进入壁垒较低 北京物业管理公司众多，竞争异常激烈 行业平均盈利率水平较低 集团缺乏在该领域做大做强的优势 没有高档物业的管理经验、能力 没有大规模居民物业管理的经验、能力 集团现有管理模式造成经营主动性不足、缺乏危机感 依靠集团现有资源，通过合资 方式退出 第九十七页，共一百六十四页。 广告业务应尽快凭借国广公司现有知名度、经营权等资源，通过合资方式退出 退出考虑 退出策略 向全面代理的方向发展存在 广告管理运作体系与国际4A公司差距很大 没有以全面代理方式服务于大广告主的案例与经验 人力资源状况难以适应竞争需要 向媒体代理的方向发展存在 缺少强势媒体的资源支持 进行大规模媒体购买，集团财务还嫌不足 WTO后面对国际传媒巨头的强大压力 非强势媒体运作可行，但难以做大 向专业服务的方向发展存在 灵活性不如中小私营公司 成本过高 难以做大 尽快凭借国广公司现有知名度、经 营权等资源，通过合资方式退出 第九十八页，共一百六十四页。 C. 集团的组织 第九十九页，共一百六十四页。 C1. 集团组织整体框架 第一百页，共一百六十四页。 考虑到集团未来的发展战略、以及集团内部管理和组织的基本原则，建议集团对整体组织框架进行四方面的调整 1. 集团内部管理职能部门的调整 2. 集团内部业务单位/部门的重组 3. 集团京外和海外机构的整合 4. 内部治理结构和纵向管理分工的调整 集团组织框架调整的四个方面 将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元” 公司品牌和上市通道等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置 各专业子公司原则上不在设立京内贸易三级