某研究院组织设计及职务说明书.pptVIP

行政后勤人员 公司各部门 副总（综合） 总经理 财务部 提出采购需求 汇总 审核 审批 审批 驳回相关部门 采购 入库 发放相关部门 修改 Y Y N N N 核签支票 报账 必要时 部门主管 审核 N Y 2.7办公用品采购、发放流程 Y 第九十四页，共一百二十二页。 申请公务用车 用车个人 部门主管 行政后勤主管 填写用车申请单 核准，签字 派车 确认 2.8公务用车流程 第九十五页，共一百二十二页。 §导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 第九十六页，共一百二十二页。 财务管理流程 3.1费用报销流程 3.2税务申报流程 3.3收入预算编制流程 3.4成本费用预算编制流程 3.5职能部门工资核算、发放流程 3.6各所工资代发流程 第九十七页，共一百二十二页。 经办人 部门主管 是 财务部 总经理 审批 财务负责人审批 审批 有 是 会计记帐 权限 出纳付款 无 否 否 否 填写报销单 3.1费用报销流程 第九十八页，共一百二十二页。 根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设计经验，我们设计了高级所务秘书+主任设计师的组织结构，建议在建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制 所务管理委员会 主任设计师2 主任设计师3 高级所务秘书 主任设计师1 目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题： 一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中解放出来。 二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。 因此设计了这种组织结构形式： 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书为专岗或兼岗。 根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干，对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。 主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全所共同讨论决定。 所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实施。 根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。 第六十二页，共一百二十二页。 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点要点 分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的50%产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”，更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 第六十三页，共一百二十二页。 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 所务管理委员会的职责 第六十四页，共一百二十二页。 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； 主任工程师的岗位职责 第六十五页，共一百二十二页。 负责日常行政事务的处理； 为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 负责所有项目及潜在项