LRBG长虹事业部制建议书.pptVIP

成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义 1 为保持企业多元化业务的顺利成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式 2 转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能 3 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设 4 对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业(如PP)，事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程来加快市场反应 5 对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责 * 第十七页，共三十一页。 就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点 事业部机制转变的难点 总部职能部门的完善 总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变 副总的分工由职能划分到产品划分的变化 终端事业部的独立要求前端事业部也独立 前端事业部销售和研发能力的提升 事业部自身职能的完善 对于市场部和战略部的职能建设 难点1 难点2 难点3 难点4 * 第十八页，共三十一页。 四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍 事业部机制转变的难点 职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有效实现 角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率 副总的分工如果仍旧按照职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变 同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程 前端事业部如果不独立将会造成终端事业部的利润损失以及竞争力下降 事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力， 市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降 障碍1 障碍2 障碍3 障碍4 前端事业部销售和研发能力如果得不到提升将 会阻碍其独立化进程 * 第十九页，共三十一页。 为了顺利地实施向事业部的转变，AA应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 三种不同的管理模式 * 第二十页，共三十一页。 AA公司的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求 1 2 3 4 5 现有业务的独立成长 集团业务组合的动态平衡和协调发展 新增长点的培育 新业务的顺利发展 公司协同效应的有效发挥 AA总部的核心功能 战略规划 有效的战略控制和财务控制 融资和集团资金管理 日常审计 投资管理(兼并、收购和新业务投入) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 法律 信息技术 * 第二十一页，共三十一页。 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设 总经理 法律 战略规划 投资管理 财务 信息技术 办公室 采购 人力资源 事业部 法律咨询 法律事务处理 总部组织设计举例 审计 信息系统引入 信息系统维护 会计 资金结算 融资 预算制订 财务监控 行政 秘书 公共关系 采购谈判 供应商管理 行业研究 战略规划 战略监控 部门职责安排及规章制度制订 招聘 薪酬 培训 人事考核 项目研究 项目管理 专家管理 内部审计 事业部 事业部 事业部 事业部 事业部 事业部 事业部 事业部 战略投资委员会 * 第二十二页，共三十一页。 - * - * - * - * - * - * Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 通过事业部制的引入来推动AA进一步成长– 讨论稿 – BBAA