TOC突破企业发展思想瓶颈(仲杰).pptVIP

我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！ 如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事： 1，印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日 元！ 2，在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产 效率绝对最高）以最低的成本满足客户对 产品的性能需求! 企业是造钱的机器 丰田： 2006年03月08日 丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。 2009年03月27日 一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂——宾士、BMW、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。 丰田改善力的核心： 一天只有24个小时； 最好的服务于客户，培养出企业的人才； 印刷什么样的钞票 改变 改善 改善 ? ? “所有改善都是系统改变的结果…. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….” 改变就会带来改善吗? 记住……. 聚焦决定你的业绩… …要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你… TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善. 谢谢！ 何谓TOC“四观” TOC导入的前提是必须确立“四种经营观念”： 系统观 有效产出观 逻辑观 动态调整观 TOC四观为企业的经营管理提供了简单、实用、有效的决策原则，是我们实现企业竞争优势持续提升的观念保证。 系统观（又称整体观） 企业经营与盲人摸象 从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又大、又粗、又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样子。 在企业经营中，很多时候我们不也是在盲人摸象吗？ 图片放大10000倍后的效果 图1 图2 图片放大10000倍后的效果 图3 图4 图片放大10000倍后的效果 图5 图6 图片放大10000倍后的效果 图7 图8 图片放大10000倍后的效果 图9 图10 图片放大10000倍后的效果 图11 图12 图片放大10000倍后的效果 图13 图14 图片放大10000倍后的效果 图15 仅从局部看，无法看到系统的全貌，往往与实际相差甚远！ 系统目标与局部目标 系统的目标 现在和将来 赚（更多的）钱 NC 1 组织中由自相矛盾的规则造成的冲突 组织中由物理制约或缺乏造成的冲突 第1层 第2层 第3层 第4层 第5层 执行 不良效应 不良效应 不良效应 不良效应 外协供应商 研发部门集中于新品 缩短新产品 上市时间 实施 ISO 9000, TQM 等等 研发部门集中于现有产品 提升成品质量 增大 库存量 提升 原料品质 与少数供应商合作 降低 输入成本 改善销售 改善运营 战略目标 ↑ 销售额 改善采购 战略目标 ↓成本 NC 2.1 NC 2.2 NC 3.1 NC 3.3 NC 3.2 NC 4.1 NC 4.2 NC 4.3 NC 4.4 冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应 次系统的 目标 A 次系统的需求 B和 C 为满足两种不同需求造成的冲突 向最可靠的供应商购买 向价格最低的供应商购买 目前的妥协 目前的妥协 组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环(Link)组成组织有整体绩效要达成(NP, ROI, Cash Flow) 市场 工程 采购 制造 配送 销售 客户 做对事情(Do the right thing) 比 把事做对（Do the thing right) 重要一百倍！ 企业是一个系统 任何一个环的改善就是链条的改善 局部改善（不只是绩效指标而已）整体也就改善 好的整体绩效＝好的局部绩效的总和 根据局部影响判断行动与决策 为了量化局部改善我们分摊成本 我们在管理环(Links) 传统方法的管理假设 这些管理假设是正确的吗? 有效产出观 企业的算帐法 企业的决策会计 向成本会计、局部主义挑战的最有利武器！ 材料 T I 产出(Throughput, T): 组织产生钱的速度 T = 售价 – 材料成本或售价 – 变动成本 营运费用(Operating Expense, OE): 组织产生T 所需的钱 投资或库存(Investment, I): 投资在组织上的钱 TOC产出观绩效衡量指标作为决策罗盘 OE