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会计学;案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀;案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀;案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀;案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀;案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀;数据看培训;人力资本投入 惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75 %之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。 ;;为了企业生存与发展，培训 人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。;听听激动，想想冲动，回去一动不动 前程无忧就“人才培训现状”做了一次1282份答卷调查显示，至少有97%的员工不满意公司培训. 75％的员工参加过培训:据本次调查数据统计显示，在2005年中，几近半数的人参加过1至2次培训活动，一次培训都没有参加过的受访者占到25.66%。参加了3至5 次培训的人数比例为18.80%，参加6至10次以及10次以上培训的人相对较少，分别只有3.20%、4.45%。 6成员工培训后毫无长进:对于培训后是否真能学以致用,45.01%的人认为学着的时候有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占 38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。 培训内容被集中投诉:在受访者中表示对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%。其中，除了对公司无 培训的抱怨声较大以外，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致 供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。;高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”； 中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什??”； 而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。 结果，用心良苦的培训换来大多数人的不满。 ;培训：励志还是虐待？ ;前言;员工培训与开发过程;能力要求;第一部分 培训基本知识;一、培训的定义;二、培训的作用;三、培训的原则;四、培训的特点;培训的流程;五、培训的职能;六、培训的管理体系;第一节 企业员工培训规划与课程设计;第一单元 员工培训规划的制定;知识要求;知识要求;;GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 ;;第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 ;;第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。;第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。 ;知识要求;知识要求;