管理学原理4章.pptxVIP

会计学;一、组织的概念和分类 1、概念 两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的过程。 2、构成要素 目标 分工与合作 权力与责任制度;3、组织的分类 （1）按性质不同；营利性、非营利性 （2）按形成方式不同：正式组织、非正式组织 正式组织：由制度规范约束的，明确规定组织成员之间的相互关系，正式成立的组织。 非正式组织：基于共同爱好、兴趣，或是共同利益或需要自发形成的群体。 ;非正式组织的作用： 能满足组织成员的某些共同需要（这种需要在正式组织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、抵触情绪，有利于任务完成； 工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作，能增强群体凝聚力； 促进信息沟通，利于工作； 如果非正式组织的目标与组织目标不一致，则会影响组织目标的实现； 非正式组织中的领导者，通常威信较高，在群体中影响力较大，需要加以引导，否则可能形成“小团体”，造成不利影响。;二、组织结构 1、定义 组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、纵向层次关系），通常以图表形式表示。 2、组织结构的基本类型;3、影响组织结构的因素;（1）环境因素 适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。 “将在外，军令有所不受” （2）战略因素 组织战略的变化导致组织结构的变化。 如：单一经营 多元化战略 （3）规模因素 如：小企业 大企业 （4）技术因素 常规化技术适宜采用机械式结构。 如：生产线生产 新产品研发 （5）管理因素 包括管理幅度和管理层次。;管理层次：从最高管理者到最基层员工之间的组织层次数量。 管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。这个数量应控制在一定限度以内，过多，则管理效率会下降。 管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系，组织结构可分为2种：高耸型、扁平型。;想一想： 影响管理幅度的因素有哪些？ 工作标准化程度 ???作复杂性 管理者本人工作能力 下属工作能力 ;三、组织结构的具体形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制;总厂;特点：有专业化的职能部门，以工作方式和技能作为划分部门的依据。;直线职能制;事业部制： 分权式的组织结构形式，“集中政策，分散经营”。在公司总部领导下，按产品、地区、顾客等分别设立若干事业部，每个部门独立核算，在经营管理上有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、资金分配权和人事权，提供财务、法律支持。 事业部制的三大要素： 具有独立的产品和市场 独立核算，是一个独立是利润中心 具有足够的权利，自主经营;;矩阵制;案例：;四、组织结构发展的新趋势 1、团队结构 整个组织由执行任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链。对员工充分授权，使员工团队可以自行以其认为最好的方式安排工作。 如： “自我管理团队” —— 施乐公司、摩托罗拉、通用汽车、惠普公司、百事可乐等 2、无边界组织 最早由通用电气前总裁杰克?韦尔奇提出。 打破横向边界——按流程安排工作活动，跨职能团队 打破纵向边界——参与式决策，跨层级团队 打破外部边界——与供应商建立战略联盟;第二节 组织设计与运行 一、组织设计 1、内涵：组织内部横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。包括两部分工作： 组织分化——把任务分解为具体工作，由不同部门和职位承担。 组织整合——在分工的基础上，使各部门之间协调运作，最终完成统一目标。 ;2、组织设计的要求 一定程度的稳定性； 足够的弹性。 3、组织设计的原则 权责对等 分工协作 因事设职 控制幅度 统一指挥 精简与效率 执行与监督分离;4、组织设计的内容 组织结构设计 责权关系设计 组织制度设计 5、组织设计的步骤 ; 6、组织设计中易出现的问题 （1）随意设立/精简部门 （2）临时机构或非常设机构的存在;7、思考： （1）为什么有的企业部门之间、岗位之间经常出现推诿、扯皮现象？ （2）如何理解“完成上级交办的其他工作”这句话？ （3）为什么有时部门越多，人员越多，效率反而越低？ （4）该不该设部门副职？ ;二、组织运行 组织结构在组织正常运转、实现目标的过程中发挥作用的动态过程。 1、集权与分权 （1）职权：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令、进行奖惩的权力。