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《房地产开发项目管理》 课程方案 V1. 1 一、 课程背景： ◆ 本课程学员可能来自不同的专业部门和领域，他们的工作背景和经历不同，对开发 项目的熟悉和认识参差不齐，而且关注点往往是按过去的习惯“做事”，而不是做开 发商应做的“管理”。 ◆ 即使是那些自认为熟知地产开发的业内高手，绝大多数也都仅仅长期从事某些局部 工作；尽管他们常年工作在现场，但由于职业经历或项目特性的局限以及繁重的日 常事务，导致他们缺乏必要的职业训练，实际履职能力不足。因此也常见许多公司 开发中的不规范、不协调、内部斗争和低效率。 二、课程目标： ◆ 本课程并非一般意义上的扫盲，通常作为系列课程的开篇，它将成为后续课程的概 述和基础，为受训者建立起对开发商角色和地产开发项目及其管理全流程的系统认 识和全面理解，后续课程将在本课程基础上深入细化，做专题性展开。 ◆ 公司各有关部门充分了解各自专业工作及其相互关系，并以此建立公司内部项目合 作的专业基础。 三、 课 程 对 象 ： 鉴于对公司现行管理的影响，从课程效果和未来实施考虑，下列人员均应参加： ◆ 可改变公司管理的公司高层管理者 ◆ 参与项目化管理或受到项目化管理影响的各层级、各专业部门经理 ◆ 拟任项目管理者 ◆ 各部门重要专业管理者 四 、 课 程 时 间 ： 2 天，每天 6 小时 《房地产开发项目管理》 课程大纲 第一天上午 第一章 房地产开发 项目管理概述 1. 地产开发项目全流程主要内容与阶段划分 2. 地产开发项下的三大子项目 3. 开发商项目管理之于开发商生存与发展 4. 开发商角色以及与乙方管理的区别 案例分析：开发商不同管理带来的不同项目结果 5. 业内标杆公司的开发管理核心 6. 国人理解的“精细化”与现代项目管理的距离 7. ，，，，， 第一天上午+下午部分时间 1. 地产项目开发决策的主要内容 2. 2 种地产开发战略实施及其不同的市场效果 3. 融资模式选择 案例分析：工程决策的三大问题 第二章 4. 工程外包模式融合/变形中的成本和管理冲突 地产开发决策管理 案例分析：公司多项目运营组织与单个项目组织的重叠与博弈 5. 项目经理权力及其边界 6. 运营公司职能部门在项目中的角色 7. ，，，， 第一天下午+第二天部分时间 第三章 地产开发实施前的 必须 /必要工作及 其管理 案例分析：三边工程和工期延误主要可能原因？ 1. 计划/组织/准备工作的主要内容 2. 工程管理规范与依据 案例分析： WKDC 工程管理规范 3. 开发商的开工准备 案例分析：某地产公司的年中考核结果 4. 开发商三级计划体系的建设与相互关联 5. 开发商三级计划的编制概略 案例分析：龙湖地产如何做项目总体计划？ 案例分析：风险管理如何在现场实施中落地？ 6. 开发商设计管理专题 案例分析：万达第 4 代综合体规划设计重点 7. 外包商开工准备内容 8. 监督外包商开工资源 9. ，，，，， 第 2 天下午 案例分析：谁负责指挥项目操作？ 1. 大型复杂项目的分层级管控原则 2. 控制项目的关键方法 案例分析： 2 类极端的开发商工程管理 第四章 案例分析：对开发项目影响最大的 3 个人 如何实施开发项目 3. 项目实施阶段开发商应管哪些事？ 及其管理 4. 开发商内部的责任界定和权力安排 5. 开发实施阶段开发商管理的一个关键问题 案例分析：一个单体建设工程现场的混乱 6. 外包供应商行为管理三手段 7. 合同管理三步曲 案例分析：不同外包商之间矛盾纠纷带来的工期延误 8. 监理公司功能和作用的再认识 9. 监理公司的选择和管理 10. 现场变更管理专题 11. ，，，， 第五章 如何结束开发项目 1. 地产开发项目 2 大收尾？ 2. 地产开发项目收尾的 6 大工作 3. 工程交付与物业管理的交接 案例分析：万科地产“6+2”与万科物业“五步一法”的融合 4. 开发商 2 类不同产品对企业盈利的持续影响 案例分析：万达项目如何收尾？ 5. 项目收尾与公司高速发展 6. ，，，， 备注： 1. 本大纲仅根据侯岚老师对行业的理解和过往经验提出，不确定满足特定客户需求。 请 对本大纲，提出具体反馈意见。 2. 实际授课时，案例分析将大大超出上述定义的有限内容。 3. 实际授课时，上述时间安排不一定准确对应相关内容。 侯岚，房地产工程项目管理专家,PMP，高级工程师，经济学硕士，北大/清华/地大 /重大等多所知名高校特聘教授，国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培 训机构的常年项目管理咨询培训顾问，复合型项目管理实战专家。 超过30年技术、工程、政府工作经历，拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER 公司和澳大利亚BHP公司深厚工程技术背景，历任产品工程师、技术经