组织行为学4态度.pptVIP

组织承诺量表 （ OCQ) Mowday等（1979） 第六十一页，共八十二页。 激发员工的内在工作价值观——松下电器 现在很多企业都通过各种方式激发员工内在的工作价值观，帮助员工从工作本身中获得幸福。世界著名企业松下电器公司，自从1918年3月成立后，在一段时期内取得了比较大的发展。但是到1932年年初，作为创业者的松下幸之助发现，公司再像原来那样发展已经非常危险。他认为：“我们如此拼命地工作，若没有一个意义存在是不行的。所以，不光是以过去世间普遍接受的常识来工作，还必须清楚地认识公司所肩负的使命。” 因此，1932年5月5日，松下先生召集干部开会，明确了公司的价值观：“我们的努力是为了提高全人类的生活水准。也就是说，并不单是为了公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而是具有更大的意义——为整个社会的繁荣作出最大的贡献。有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。”他将这一天设立为“创立日”，意指从这一天开始一个全新的企业诞生了。 ? 第二十九页，共八十二页。 意想不到的是，此举产生了惊人的效果。员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何而干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。”此后的松下电器公司有了迅速的成长。两年后，员工的数目由1000余名增加到2000名，5年后增长为4000名。正是由于激发了员工的内在工作价值观，才使得松下的员工们有了更高涨的热情和干劲，学会了从工作中享受幸福。 第三十页，共八十二页。 6.5 工作满意度（教材p77) 研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点； 员工满意度达到80％的公司，平均利润增长要高出同行业其他公司20％左右 第三十一页，共八十二页。 洛克(Locke)认为，工作满意度(job satisfaction)是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。 工作满意度是员工对工作知觉的结果。 工作满意度高的员工对他们的工作有积极、正面的评价，例如有的人可能会说：“我喜欢和我一起工作的同事，所以我爱我的工作。” 第三十二页，共八十二页。 工作满意度的维度 以下5个工作的重要特征会影响工作满意度： (1)工作本身。 它包括有趣的任务、来自工作本身的反馈和自主性、学习机会和接受责任的可能性。 (2)公平的薪酬和晋升政策。 (3)上级的管理。它是指上级的领导作风、提供技术帮助和行为支持的能力。 (4)同事。 (5)工作条件。工作条件是保健因素，如果条件良好，不会有满意度上的问题；如果条件很差，则可能影响工作满意度。 第三十三页，共八十二页。 第三十四页，共八十二页。 工作满意度的产生过程和机理 第三十五页，共八十二页。 总差异理论和公平理论认为， 当实际结果达到甚至超过预期时，工作满意度将提高；然而，如果实际报酬远远高于预期以至于产生内疚感和不公平感，工作满意度就会下降。 因此，该模型暗示让员工满意的一个有效办法就是弄清楚他们想得到什么，并尽可能给予满足。 ? 第三十六页，共八十二页。 最近有一项研究很好地验证了这一工作满意度模型。该研究测量了不同员工想要从工作中得到什么(如以个人方式工作的自由度、学习机会、提高机会、薪资水平等)及其对自己的重要程度，以及他们感觉自己实现这些目标的程度，同时还测量了这些员工对工作诸方面的满意度。 结果发现，员工之间差异最大的方面恰恰是他们最不满意的方面，而差异最小的方面恰恰是他们最为满意的方面；而且，员工越是看重的方面，上述结果越为明显。换句话说，员工越是相信工作的某一方面非常重要，当其通过社会比较觉得自己没有达到预期程度时，工作满意度就越低。 第三十七页，共八十二页。 工作满意度与工作绩效 几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。 有充足的证据说明满意的工作不一定有良好的业绩，而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。 更多的时候，绩效与报酬挂钩，绩效好的员工报酬高，因此，相对于那些绩效差报酬低的员工，他们感到更高的满意度。 第三十八页，共八十二页。 劳勒与波特(L.W. Proter E. Lawler) 提出工作满意度与工作绩效之间的关系模型。 第三十九页，共八十二页。 工作满意度与消极行为 离职、缺勤、迟到、早退、侵犯性行为 第四十页，共八十二页。 (1)退出：调动、离职或辞职。调动和离职使组织遭受经济损失，增加人力成本，还会产生各种影响，比如造成士气低落，使工作绩效水平下降等。 (2)建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括表达不满，提出改善工作的建议，与上级讨论问题和组织某些形式的工会活动。 (3)忠诚：消极但乐观地期待环境的改善。面临外部压力时为组织说好话，相信组织和管理