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岗位评估的原则 岗位评估要用统一的标准，如使用《岗位评估打分表》，以客观反映岗位的实际价值，使不同的岗位在组织内有一个相对的可比性。 为保证整个公司的一致性，各部门进行具体评估工作时需参照给定的《经理岗位、专业技术岗位、工人岗位序列等级对照表》。 * * 第二十九页，共八十三页。 岗位定编的原则 为实现组织的高效运转，各部门岗位定编要根据实际需要、实事求是地确定各岗位的定编人数，避免冗余人员出现。 根据公司对部门的考核原则，人力成本是一项重要成本考核指标，各部门在确定编制人数时应采取审慎原则，以保证合理的人力成本开支。 * * 第三十页，共八十三页。 岗位聘任的原则 岗位聘任工作务必做到公平、公正、公开、合理，既是对员工负责，同时也避免留下后遗症，给以后的工作带来难度。 岗位聘任工作是这次工作的重中之重，请各部门经理在充分尊重主管经理意见的同时严格把关，不要对员工情绪造成负面影响。 * * 第三十一页，共八十三页。 岗位评估工作的实施办法 经理岗位 专业技术岗位 工人岗位 * * 第三十二页，共八十三页。 经理岗位的评估 事业部总经理、大区总裁、部门经理岗位在高二级内进行认定。 事业部总监岗位在高一级内进行认定，个别岗位可以定为高二（1）级；大区总监岗位在中三级内进行认定。部分岗位可以在高一级内认定。 分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。 投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一认定。 * * 第三十三页，共八十三页。 专业技术岗位的评估 助一级： 助二级： 中一级： 50% 中二级： 25% 三者之和80％ 中三级： 15%? 高一级: 1.5% 高二级： 0.5% 高三级: 暂无 二者之和20% 二者之和1.5% * * 第三十四页，共八十三页。 专业技术岗位的评估 以上比例以专业技术人员总数为基数 各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不表明每个部门都可以达到这一比例 * * 第三十五页，共八十三页。 工人岗位的评估 工人岗位不区分业务类型，单列序列，序列代 码记为WK。 等级工人中初级工、中级工、高级工在助理一级岗位内认定，技师在助理二级和中一级岗位内认定，高级技师定在中二级岗位上认定。未参加过等级工评定的，由部门在助理一级岗位内进行认定。 * * 第三十六页，共八十三页。 整体实施步骤和工作内容 成立岗位评估协调小组 各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选建议名单 各部门进行“定岗、定编、定员”工作 部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部 * * 第三十七页，共八十三页。 成立岗位评估指导小组和工作小组 人力资源部成立岗位评估指导小组。 各部门成立岗位评估工作小组。 部门经理任组长，成员建议仍为前一阶段参加岗位评估准备工作的一位主管经理和人事员。 事业部的工作小组还应包括人力资源部派驻的人力资源经理。 * * 第三十八页，共八十三页。 部门完成组织结构设计 各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整 部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况 各主管经理岗位职责表、岗位等级 主管经理候选人、候选人个人简历情况 部门经理将上述材料送交分管副总裁预审。同时向人力资源部通报各主管经理候选人名单 经分管副总裁预审后，上述材料交人力资源部汇总，呈送总裁办公会议讨论批准 * * 第三十九页，共八十三页。 非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作 各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施办法”的培训。 培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。 人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达到预期结果。 * * 第四十页，共八十三页。 非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作 各部门在进行岗位设置时，要尽可能将三级部组织结构图的描述细致到每个岗位，然后再认真进行岗位等级的评估工作〔定岗〕 同时确定每个岗位上应配置的人数〔定编〕， 以上工作完成后再开始岗位聘任工作，由主管经理进行各岗位上的人员聘任，并向部门填报《2000年岗位聘任（定员）名单》 部门经理审定聘任名单〔定员〕 * * 第四十一页，共八十三页。 非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作 岗位评估工作小组填写汇总文件 《部门2000年定岗定编情况汇总表》 《部门2000年岗位聘任（定员）名单》 《部门2000年岗位聘任（定员）情况汇总表》 * * 第四十二页，共八十三页。