辽宁某某纺织品进出口股份有限公司经营战略规划.pptVIP

战略目标分类细化（一） 业务构成上：通过纵向一体化向服装设计、生产领域延伸供应链，调整原有业务结构，走工贸结合的道路； 在运营模式上：改变原有“坐商”运营模式，形成外向型的“行商”运营模式，整合企业的核心资源，以自身信息优势、专业知识优势和组织能力优势更好地吸引客户、维系客户，拓展业务空间，形成有规模的稳定的客户群体，加强对市场的反应能力； 第六十三页，共一百二十六页。 战略目标分类细化（二） 在盈利水平上：争取在配额取消后三年内，使公司的利润总量恢复到存在配额交易时的状况，在利润构成上确立主营业务的主体地位。 在内部管理上：通过此次战略的转型来完善公司的管理体制，形成制度化、规范化的管理体系，引进多种人才，完善激励机制，创造企业文化。 第六十四页，共一百二十六页。 业务构成的调整：纵向一体化 业务构成上的纵向一体化战略是必由之路 某某的企业规模有限，资本实力有限，进行横向一体化追求规模效益在短期内做不到； 某某的业务单一，主业（贸易及代理）贡献不突出，管理能力有限，多元化经营将具有相当大的风险； 向服装生产和贸易服务领域拓展业务，有利于公司发挥原有的信息、社会关系、客户资源等优势，极大降低了转型的风险； 国内很多与某某同类贸易企业的转型经验表明，纵向一体化使外贸企业重新获得了广阔的生存空间。 第六十五页，共一百二十六页。 后向一体化——某某的“不完全实体化” 投资设立自己的生产基地，开发和利用自己的销售渠道、品牌，这种后向渗透使某某能够实现实体化。但是这种实体化并不一定是彻底的。拥有生产单位的某某主业仍然是贸易，生产单位的作用主要是打样和补充产能以及维系客户关系。因此这种实体化是有限的、不完全的实体化。 当某某的生产真正成为一种自有产品制造业务并拥有自主设计能力、品牌培育能力时，才是实现了完全的实体化。 实体化成功的例子是福建技贸（开发百事流行鞋）。短期内某某并不具备开发自有品牌的能力。但是这是某某的发展方向。 第六十六页，共一百二十六页。 前向一体化——某某服务的高级化 某某过去的贸易业务是“坐商”式的，凭借独占的资源做外贸业务。其实并没有向客户提供高附加值的贸易服务产品； 尽管生产企业获得外贸自营权，但是还是有相当多的国内生产商不具备外贸专业资源，自己搞外贸成本高，他们需要综合性、高质量的外贸服务； 外国大客户虽然在建立采购中心，但是还是有众多中小客户不具备设立自己采购中心的能力，他们仍然需要外贸服务； 某某要做的就是要发展贸易及相关代理业务，发挥各方面专业优势，提高贸易服务产品的种类，提高服务的质量，增加服务中的附加价值，走出去而成为“行商”，在缩小的贸易服务市场上保持相对优势。 第六十七页，共一百二十六页。 某某战略定位思路 工贸一体化 服务高级化 贸易服务为龙头，技、工、贸结合的综合产业实体 第六十八页，共一百二十六页。 按照一体化要求改变现有业务组合 配额交易 贸易业务 水产品交易 软件业务 贸易业务 水产品交易 软件业务 生产业务 贸易服务 第六十九页，共一百二十六页。 现有业务单位分析（Boston 矩阵） 相对市场占有率 高 低 市场成长率 高 低 配额交易 （金牛） 贸易 （问题） 软件 （瘦狗） （明星） 第七十页，共一百二十六页。 战略业务构成上的改进目标 相对市场占有率 高 低 市场成长率 高 低 贸易服务 （金牛） 生产 （问题） 软件 （瘦狗） （明星） 品牌自营 第七十一页，共一百二十六页。 改变利润的构成 大块利润来自配额交易，随着配额取消，公司的业务结构亟待调整。 第七十二页，共一百二十六页。 某某的利润构成改进目标：突出主营业务 按照公司的测算，新增的生产业务每年为公司带来600万元的利润，加之其对贸易主业的促进作用，公司的业务构成按利润贡献比例将调整成如左图的状态，利润总量在短期内会减少，但是为公司的业务模式转变打下了基础。 第七十三页，共一百二十六页。 某某的盈利水平目标 某某的利税目标 如果2004年投资建生产厂，则2005年开始投产实现销售收入。据此做如下利润目标设定： 年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010 税前利润 （万元） 1200 1700 2200 2500 ？ ？ 第七十四页，共一百二十六页。 原来的运营模式不但使公司业务趋于被动，而且存在失去客户的隐患。 国外客户 某某公司 外协生产方 ①下单 ④供货 ②下单 ③供货 隐患：客户可能越过公司与生产商直接交易 运营模式改进 第七十五页，共一百二十六页。 运营模式改进目标 国内供应商 海外供应商 采购/代理 进口/代理 仓储 营销 批发 服务 物流 小批发商 零售商 消费者 研发生产 培育自有品牌 内外