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质量管理与企业成功 缺陷率影响了成功 很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以 求彻底的理解。 对质量管理的运用就是这类例子之一，一些企业在过去的 20 年中进行过无数次的活动，但效果甚微。不须深入的研究就能感觉到，在工商界一直做对事情的公司真是非常地少。只要随便地阅读一 份工商报纸就能发现，存在问题的公司因为他们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做 不到。 履行服务承诺以改正由于提供服务出现缺陷而造成的不良后果，以及计划允许的产品返工，这些 均被认为是从事经营活动正常成本的一个部分，例如，在汽车业，生产后不断发生的最大费用就是保 修成本。 存在这种本应在公司内解决而未解决的缺陷状况，与那些确保质量的主管们的头脑中缺乏对质量 的理解有关。他们的认识不切合实际，使得这种状况在很长时间内存在。这种状况不得到解决，也就 影响了公司的成功。 阻碍成功的“笼子” 我倡导并致力于改变这种缺陷，还根据自己的实践，向人们介绍“零缺陷”的方法，使他们学会了如何第一次就把事情做对。但是，在质量专业人员和以思路为导向的高级主管之间仍有一道巨大 的知识障碍。 他们都陷入了一个无形的“笼子”。笼子使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。 笼子有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： “北墙”上标着“定义”。上面写着质量出自于一些收集起来的程序， 诸如，全面质量管理；ISO；波多里奇准则；Mil-Q-9895； ◆“南墙” 上标着“系统” “东墙” 上标着“执行标准”：上面写着事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准， 如 AQL 或 6δ ◆“西墙” 上标着“衡量”：上面写着衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较 “天花板”上标着“用户”：上面写着他们从来就不知道用户到底需要的是什么 “地板” 标着“材料”：上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍， 结果发现这些均未能使任何事情得到改变。 基础在于需求： 质量是理念，是哲学而不仅仅是方法。如果要理解质量，我们必须运用那些“基本”的并且不变的概念。 在讨论这些概念之前，让我展示一个我称之谓“有用和可靠的组织”的基础。这一基础会让我们对如何使质量成为我们运作的一个自然组成部分而具备一个常识。 不论是公司，还是个人，想要对他人有用，他们必须了解自己的目的以及如何确保实现这些目 的。每个这样的公司或个人都有一个相同的目的，即为“需要”提供解决方法。这里的“需要”就是 我们为别人提供产品或服务的基础。我们必须考虑让顾客、供应商、员工以及我们自身受益。 每个企业都有需求、要求和业务，所有这些都来自于管理层的管理行为。这些行为就确定了企业的成功与否，成为区别、判定是否有用的基点。 教育培训能拆除“笼子” 可靠性来自于质量管理。 质量管理的工作是仔细周到地营造一个能清楚界定所有的要求、每次 业务都正确地完成以及与员工、供应商和顾客的关系获得成功的公司文化。这些是“有用和可靠”的 可靠部分；教学和确保可靠性是质量专业人员在为其管理层服务过程中的职责。 现在让我们看看所有这些是如何与禁锢人们的传统观念并成为无形笼子而联系上的，这些也是能拆毁笼子的概念。 定义，“成为有用”的重要部分的要求。这些要求必须得到正确地理解和执行，否则的话公司将不能运作。那么，质量就是符合这些要求，或者用另一个词：诚信。 系统，在管理上没有运作系统作为其作任何事情。质量管理是一种理念，一种哲学。例如，只能把 ISO 资料中有价值的信息看作是质量保证的教科书，而不是质量管理的教科书。 在质量大学的工作中，我们学到的一件事情就是每个人都需要有质量理念、哲学方面的教育， 以有助于ISO 和相同信息资源的使用。如果没有上述的教育，人们就不会严肃对待程序系统。这就是为什么ISO 不能产生所期望的改进和改变，ISO 本身不能教授我们如何变得诚信。 执行标准，我们要使每一个这样的要求和业务每次都做对，不是几乎每次都做对，也不是故障率为 3.4ppm。“零缺陷”就是用象征的方法说出“诚信”，或一次就把事情做对。 衡量，所有的管理层所在湖的就是盈利，这是衡量的方法。除非有很明显的忽视质量的行为， 否则，高级主管一般不会被炒了鱿鱼。这就是他们喜欢又能够不花力气并且免费的质量“系统”。如 果系统不能提高质量，这不是系统的过错。但是，只要你能展示出不符合要求引起利润的差别，那么 你就一定会充分引起别人的注意。实际上，许多公司，甚至那些非盈利的组织花费了1/3 的精力在重做事情。 顾客，他们想要成功而不仅仅是满意。然而他们确切地知道他们想要的是什么，这就是他们想 要买的东西。这就需要有仔细