以战略为导向的绩效管理体系.ppt

指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第二十九页，共六十七页。 注意： KPI指标体系发展面临的问题 第三十页，共六十七页。 KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。 KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。 第三十一页，共六十七页。 2：目标体系 第三十二页，共六十七页。 企业目标 部门目标 科室目标 班组目标 个人目标 企业目标的分解： 第三十三页，共六十七页。 员 工 KPI指标和行为指标 分解 目标体系框架图： 分解 KPI指标和行为指标 改进 部 门 KPI指标和管理要项 分解 分解 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和行为指标 分解 改进 KPI指标和管理要项 分解 改进 X年 战略规划 公 司 KPI指标和管理要项 X+2年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 X+1年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 第三十四页，共六十七页。 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进KPI指标 绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 目标体系的内容： 第三十五页，共六十七页。 目标体系内容解释： 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。 第三十六页，共六十七页。 目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系： 常规KPI指标 改进KPI指标 KPI指标库 战略分解 业务流程分析 经营检讨 提取 提取 补充 淘汰 第三十七页，共六十七页。 A企业成员企业目标体系的建立 第三十八页，共六十七页。 目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定 专业集团的要求 （战略和规划） 企业环境分析表（经营检讨） 经营重点和常规KPI指标梳理表 成员企业改进KPI指标和管理要项分析表 企业目标责任书 企业季度考核表 管理者年度述职表 部门环境分析表（问题分析） 部门改进KPI指标表 管理者年度述职表 其他部门改进KPI指标 其他部门环境分析表（问题分析） 指标与行为模块对接库 员工改进KPI指标与行为指标对接表 专业技术类员工 月度考核表 作业层员工 月度考核表 企业年度行动策略表 部门年度行动策略表 部门月度考核表 员工常规KPI指标 员工改进KPI指标 每日评价记录表 管理者月度考核表 部门常规KPI指标 管理者季度考核表 公司KPI指标分解表 企业季度行动计划表 部门月度行动计划表 部门问题检点表 部门目标责任书 部门职责 岗位职责 第三十九页，共六十七页。 经营重点和常规KPI指标梳理表： 经营重点 指标类别 KPI指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 第四十页，共六十七页。 成员企业环境分析表 当年经营管理主要问题 问题的根源 来自企业外部的压力 下一年经营改进策略 注：“企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。 “问题的根源”应该从企业内