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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司的差异 中国电信接受业绩理念调查问卷者组成 比较对象 — 50家以上世界级的公司和优秀中国企业 对照 比较 问卷 1 2 3 集团(54人) 100% = 193人* 3Com 3M ABB AIG AIP Allied Signal American Express American Home Products Andersen Worldwide ATT Austin Ventures Baan Barrick Gold Bertelsmann Black Veatch British Airways BP Cisco Clayton Coca-Cola Citicorp Compaq Computer Associates Corning Disney Dubilier Rice DuPont EDS Emerson Electric Enron Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson Johnson Koch Industries Levi Strauss Legend McDonald’s McKinsey Merck Microsoft Mobil Motorola Northwestern Mutual NTT DoCoMo Nucor Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris 苏州(34人) 江苏(25 人) Ping An Insurance Proctor Gamble Progressive Corp. SAP Sara Lee Singapore Telecom Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell TSMC UPS 二级正/副职以上（27人） 三级正/副职（88人） －线人员（27人） 昆明(44人) 云南(36人) 四级正/副职 （51人） *说明：根据中国电信人员的讨论，把集团管理人员划为二级以上、三级；省公司划为二、三级，即省公司总经理相当于集团二级管理人员；本地网管理人员划为三、四级，其它一般工作人员作为一线工作人员 第九十四页，共一百一十三页。 调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距 激励杠杆 奖惩 职业机会 价值观 与信念 人力资源 计划/流程 财务管控与计划/流程 经营管控与计划/流程 控制协调杠杆 業績理念强度 使命/抱负 组织结构 可供选择的控制协调与“激励杠杆” 卓越 （3） 良好 （2） 普通 （1） 目标 业绩考核与反馈 中国电信 “业绩理念” 指纹 业绩奖惩管理 五个基本要素 + 大 中 小 五个基本要素都不够强，尤其是目标层层分解设定、组织结构、业绩反馈系统及奖惩管理方面与世界级公司仍有相当的差距 2个管理杠杆方面 – 运用一些营运和财务管控作为协调杠杆，以价值观作为主要激励杠杆，但2个杠杆各方面都低于普通水平 与世界级公司的差距 0.5 0.7 0.8 0.4 0.3 0.7 第九十五页，共一百一十三页。 差距具体表现在以下方面 现状 欠缺的地方 公司上下对使命有一定的认知；对目标有一定了解，且能起到激励作用 目标设定的方法不够有效，业绩目标没有层层落实不够明确有力 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足 有些营运指标和财务指标的控制 缺乏人才保留/培养的计划和措施 现有营运指标财务指标的不充分控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源 严重缺乏职业发展机会和激励，需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了、强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 关键启示 尽快明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段 加强人才培养管理 检验财务指标的适应性 细化营运管控手段和指标 建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制 建立基本的公司价值体系和信念 倾向用企业价值观与信念作为主要激励杠杆 第九十六页，共一百一十三页。 与国内外优秀水准相比，中国电信缺少明确有力的层层分明和对目标的考核 标准目标及业绩反馈系统，