采购管理外包与供应商关系.ppt

* 外包与供应商关系 第一页，共三十七页。 外 包 1、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流程转移到另一家公司。 概念是： 让一个第三方服务提供者进行一个或更多业务功能的管理和每日施行。 2、最重要的动机为外包是： 使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力 达到成本降低和效率。 访问到特别资源或能力。 刺激企业精神在小组织个体 第二页，共三十七页。 OUTSOURCING的其他潜在的好处 更新的焦点在核心业务。 风险的缓和由对专家的信赖。 被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。 能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。 项目改善。 服务改善。 技能升级。 技能保留。 技能通入。 技术注入。 成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。 成本降低。 挥发性的管理在费用通过财政工程学。 财产转换。 资本投资退避。 第三页，共三十七页。 Contract Manufacturing Contract Manufacturing是制造业工作的外包对一向着海岸或近海第三方。 以执行工作的必要的基础设施和技术。 Co-Sourcing或Cosourcing Cosourcing是业务功能由内部职员和外部资源执行，例如顾问或外包供营商的地方，以业务功能的专业知识。 Offshoring Offshoring是外包国外或在一个分开的国家。 第四页，共三十七页。 1、Application Service Provider (ASP) ASP是提供应用和相关服务在互联网的公司。 例子包括电子邮件，工资单处理和ERP应用。 2、Business Process Outsourcing (BPO) BPO是白领和职员工作者，典型地执行的Back Office和Front Office作用外包。 例子包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。 3、Competitive Insourcing Competitive Insourcing是过程，藉以内部雇员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作的一个被定义的范围。 第五页，共三十七页。 采购决策者面临的关键问题 应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗 2、使用一个或多个供应商 3、外购以前一直自制的东西吗 如何：1、改进我们的供应商关系 2、创建新的供应源 3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系 第六页，共三十七页。 一、自制或外购 自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。 一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。 但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。 第七页，共三十七页。 一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：（1） 企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。（2） 企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略（3） 企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。 第八页，共三十七页。 （4） 对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。（5） 保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济