东方通信营销体系建设咨询项目建议书.ppt

还需要建立对渠道的多级考核体系和激励体系，加强对终端零售的控制力度 2003年1月 * 第六十二页，共九十三页。 形成包含下列结果的渠道诊断与改善建议报告 渠道体系报告 渠道规划 与运营商的合作模式 渠道控制手段 渠道体系诊断与改善框架报告 2003年1月 * 第六十三页，共九十三页。 远卓将对营销体系进行深度诊断，并在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 ? 诊断内容 主要活动 营销组织 组织结构 职位说明 区域组织及控制模式 人员招聘与培训 客户调查 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 财务数据分析 内部资料审阅 行业榜样访谈 国内竞争对手 国际竞争对手 远卓资料库中的企业“最优做法” 营销核心业务流程 信息流 物流 资金流 服务反馈 业绩管理 关键业绩指标 业绩管理的手段 外部参照 2003年1月 * 第六十四页，共九十三页。 除了自身的诊断外，远卓还要对所选参照对象的营销策略、营销政策、营销体系架构和内部运营流程、包括资源投入等进行全面深入的研究 国内竞争对手 不同类型的国内生产商 国际竞争对手 西方企业 日韩企业 其他电子类企业标杆 例如：商务通 外部参照 对象选择（例） 2003年1月 * 第六十五页，共九十三页。 网点覆盖面 渠道综合成本 渠道效率 渠道质量 渠道忠实度 客户需求 与波导的比较 (-差/+好) 服务保证 对应这些客户的关键需求，通过将东方通信与主要竞争对手进行量化对比找出差距 客户服务质量对比示例 与TCL的比较 (-差/+好) 注：以上数据仅为示范，不代表真实情况 2003年1月 * 第六十六页，共九十三页。 在服务过程中缺少对客户需求的深入调查 没有标准的文本格式，太多的内部转译错误 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多 配件标准化程度不高，采购部门很难定购正确的物料 供应系统过于注重节约成本而忽略灵活性，供应到货时间长 人员配备不足，导致压力过高，能力低下 组织结构不合理，职责混乱导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对合作伙伴开发的支持 问题 根源 初步 分析 客户需求理解 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品标准化 供应流程 技能和资源 目标、角色和责任 战略合作伙伴 对产生绩效差距的问题根源进行分析，在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 示例 2003年1月 * 第六十七页，共九十三页。 提出营销组织建议和区域公司的组织、管控模式建议 示例：区域公司的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 A B C D 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 执行主管型 强协调主管型 弱协调主管型 代表主管型 2003年1月 * 第六十八页，共九十三页。 目前东信手机的多级分销体系存在诸多弊端 渠道层级多 渠道成本高，层级瓜分利润使经销商可盈利空间小，导致零售商忠诚度与激励成问题 厂商的利润被摊薄 厂商市场反应慢，对消费者个性化需求的变化不易把握 新产品的推出存在时滞：厂商新推出的产品与渠道中的旧有产品产生冲突 渠道种类多而不清晰 分公司既面对分销商也面对零售商，管理复杂性较高 内部竞争环节过多，不易控制 与摩托罗拉的产品销售也存在冲突 消费者 东信GSM手机传统分销渠道 弊端分析 以下信息是从其他渠道了解的，仅为假设 CDMA GPRS 各级分销商 零售商 各级分销商 零售商 零售商 零售商 分公司 各级分销商 零售商 零售商 分公司 零售商 摩托罗拉产品销售 东信产品销售 …… GSM 总分销 2003年1月 * 第三十页，共九十三页。 加上2002年营销网络迅速扩张，导致营销组织快速膨胀并由此带来了一系列管理控制问题 CD SH GZ BJ HZ 为迅速抢占市场而采取了低价策略。东方通信自主品牌手机的毛利率水平只有10％左右，而同期波导、TCL的毛利率分别在16％、和25％以上，差距比较明显，而这将对公司手机业务的持续发展能力构成一定威胁 用在品牌推广和终端渠道上的营销费用大幅上升。三项费用2002年前两季为4.8亿元，第三季一个季度就达3.4亿多元，数额巨大,使年报表现不价，股价下跌 …… 资料来源：相关媒体报道 2003年1月 * 第三十一页，共九十三页。 如不及时解决营销体系中的关键议题，自有品牌的发展将会遇到严重的阻碍 制订适合东信的通路策略，实现手机