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像宜家、ZARA、星巴克一样去占领用户心智 像宜家、ZARA、星巴克一样去占领用户心智 周鸿祎说，任何商业模式都源自于对用户的理解，如果脱离了用户谈商业模 式，不是耍VC就是耍自己，最终还是耍自己。因此，我们要时刻盘问自己，究 竟给用户创造了什么价值？ 商业模式不是坐而论道得来的，而是在用户需求引导下，不断地打磨、探索 出来的。分享三个从用户角度思考商业模式的案例，分别是以宜家为代表的用户 自助模式、ZARA为代表的用户C2B模式和以星巴克为代表的用户体验模式。 宜家的用户自助模式：毕利书架5秒钟卖一个 提起宜家，你肯定不陌生，家里或多或少都会有一两件宜家的家具，但是“宜 家效应”这个概念也许你并不熟悉。 我们先来看看宜家不同于一般家具的设计思维的由来。1950 年的某一天， 宜家的创始人坎普拉德在和雇员往车里装家具时发现，桌子占的空间太大了，既 不好搬，又占地方。这样算下来，人工费、运输费都不少，这让沉迷于降低成本 的坎普拉德非常难受。 他琢磨来琢磨去，突然灵光一闪，如果把家具打散，回到家组装，就能省下 一大笔费用。于是，宜家以此想法设计了毕利书架，没想到卖得很好。毕利书架 不仅简洁、实用、经典，而且还可以随意改造，给人一种不刻意的摩登。 毕利书架的火爆程度可能会超乎你的想象。据宜家官网所说，在世界各地， 平均每5秒就会售出 1个毕利书柜。现在全世界有6000多万只毕利书架，几乎 每100人就有1个。 精明的坎普拉德意识到，这个创新设计模式很可能会是一个双赢的结果。对 宜家来说，可以节约大量的运营人员或者安装人员的成本;对于用户来说，在此 过程中他们也节约了成本，更重要的是他们参与了这个产品的实现过程，有了一 种付出劳动后的成就感。 从此宜家和传统家具的模式完全不一样，按模块化进行大批量设计、生产， 用户买回家的家具并不是一个完整的整体，可能是一块块待拼接的模块。当用户 1 把这些拼接的模块组装好后，展现在家中，内心的成就感油然而生。 心理学家们目睹了这一用户自助创新模式后，称这种现象为“宜家效应”。 宜家效应的意思是，人们总会高估自己的劳动成果。就像宜家出售的需要用户自 己组装的家具一样，用户对自己参与了某个环节的产品，会产生一种非理性的喜 爱。这也就是为什么毕利书架能卖得如此火爆的原因。 小结一下“用户自助模式”的要点： 第一，无论是企业还是用户都要产生双赢。企业节约成本、人力的同时，用 户在此过程中也要获得成本的节约和参与感。 第二，在你和用户交付的产业链和价值链中，有没有一些环节是用户可以参 与的，且他能获得一些价值。 ZARA 的C2B 模式：让一年换四季变成一年换 18 季 提起 ZARA，你肯定也不会陌生，家里或多或少都会有一两件ZARA 的衣服或 饰品，但是你可能不知道，ZARA （西班牙服装集团 Inditex）的创始人阿曼西 奥·奥尔特加的身家一度超越比尔·盖茨，成为过世界首富。 这主要归功于 ZARA 系统且强大的生产、投放及配送能力——12 天完成从时 尚情报收集到销售全过程;两周左右完成从投放后基于用户反应再批量生产再投 放的全过程;每小时 8 万件的配送能力。 因此，ZARA 被国内很多新零售创业者视之为 C2B 模式的典范，是人（消费 者）、货（时装）、场（门店）无缝对接的典范。 我们都知道用户需要的是根据潮流、更新换代的时尚服装款式，因此很多服 装公司最多也只是一年换四季，而 ZARA 却做到了一年服装更换频率超过 18 季到 20 季。 ZARA 有很多专业买手，几乎一直在全球第一线的时装发布会现场，第一线 了解“下一季用户最关注的时装是什么”;然后他们快速地把这些需求发回到总 部，总部以最快的时间进行设计、生产，并发往全世界。 其次，为了靠近用户，ZARA 缩短供应链，将生产工厂转移到用户附近，并且 愿意为获得更大的灵活性投放到较高的生产成本。这样，缩短的供应链将产品从 设计到零售店上架的时间减少到 3 周，而行业平均供货时间是半年。 ZARA 一般小批量生产某种风格的衣服，所有的衣服都是实时参与市场的试 2 验品，然后快速投放到市场去看用户反应，那些迅速抢购一空的成功款式被挑选 出来再批量生产。 比起