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PAGE PAGE 1 福特汽车:供应链“给力” 在过去 10 年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效 益。福特也不例外。 1908 年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T 型车，世界汽车工业革命就此开始。1913 年， 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T 型车一共达到了 1,500 万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。 作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近 1180 亿 美元，在全球近 20 万名雇员。但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。其在美国的服务备件运营业务就包括了250000 个部件（这相当于大约 150 万SKU），面对着约 1500 家供应商和 4000 家经销商。 服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。这还包括大量不 同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有 的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了 太多，比如内饰产品等。在目前异常激烈的竞争环境下，高 服务水准至关重要。如果美国经销商在下午 4 时向福特订购 快速消耗品，公司的目标是第二天上午 10 时之前就要交付。否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。 此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、 物流和库存费用之间如何建立平衡？ 该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少， 这些都需要精准预测。那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去 10 年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。福特也不例外。 战略规划先行 福特在其转型前，在其服务备件供应链中使用了相当传 统的仓库网络模型：一个枢纽仓库服务于八个服务站。由枢 纽仓库基于“推动”战略将备件发送至服务站，如果部分零 部件低于安全库存水平，那么枢纽仓库就发送一批。这一战 略的结果是福特八个中心设施每天实施 12000 次仓库转移业 务，由此可见供应链的复杂程度。今天，公司的服务备件仓 库网络可谓发生了翻天覆地的变革。 经过项目优化，福特现在在全美各地运作 26 个小仓库， 这样公司能够更靠近其客户。其中设有 19 个快速消耗品仓库，主要处理规模较小，但快速移动的部件，基本在下一个工作日交付；同时还设有 3 座用于大批量第二天交货的仓库， 安排在加州萨克拉门托、孟菲斯和底特律。公司在密歇根州设有一座专门管理移动缓慢备件的仓库。 在转型之前，公司首先询问经销商他们所需的交货频 率。同时福特公司在网络优化策略中根据零部件数量、尺寸规模、使用频率进行分类。该公司对于大部分零部件采用了“拉动”而不是“推动”策略。公司的企业资源规划 (ERP) 系统建立了实时向供应商订购流程，供应商运输部件，公司在网络需要的地方实施配送，而不是将零部件放在货架上。一开始福特比较担心切换到这个高速推动策略可能会让各 个服务站面临过多的内向运输业务，但是事实证明这种忧虑是多余的。部分原因是福特缩减了其订购的规模，运输更频繁，但是数量较小。这样一来，仓库现在一般会收到需要的两个部件，而不是五个，以前只是将其中三个放在储备库中。 技术给力 虽然基础设施网络得以大幅度改善，但是更为关键的是公司采用了尖端技术系统用于服务部件供应链的改造。福特原来有一套服务备件管理系统，一些仓库仍然在使用，而且已被认为最好的系统，但是这已经老化，维护费用越来越贵。 这对于福特想建立端到端的全球供应链可见性是一个很大 的障碍。以前的系统还包括一些不足之处，比如不能处理多种货币体系，而福特是一家全球化的公司。 当时公司已经清楚知道没有支持企业国际视野的技术平台，那么一切努力都是一江春水向东流。因此公司开始寻 找能够有效地管理服务备件物流的系统，使其成为未来全球 供应链的基础。那时公司发现卡特彼勒物流公司（Caterpillar Logistics）也面临相同的问题。双方一起寻找技术提供商共 同创建一个新的系统。福特和卡特彼勒物流公司最后找到了SAP。这家位于德国的技术巨人拥有足够的资源和资金，投 资开发新的产品和技术平台。同时 SAP 也知道发展这一系统将使它在复杂的服务备件物流技术世界中具有竞争优势。 SAP 的服务备件管理(SPM)解决方案在福特公司帮助下进行开发，并已自 2007 年起分阶段实施。这个项目始于 200