华为质量管理体系解读.pptVIP

华 为 质 量 管 理 体 系 解 读 质量部 目录 1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设 华为质量管理体系概述 ? 华为质量管理体系发展四个阶段： 第一阶段：流程管理： IPD+CMMI 流程管理体系 第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准 第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心 ? 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了 循规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化 。 遵 华为质量管理体系的起点 2000 年，深圳，华为质量反思大会： 从客户那里换回来的坏设备的单板， 以及一趟一趟来回飞的机票，被华 为公司总裁任正非装裱在相框里， 成为那一次质量大会的“奖品”。 而这个“奖品”则成为很长一段时 间大家办公桌上最重要的一个摆设， 时时刺激着每一位当事人。 第一阶段： IPD+CMM ? IPD 和 CMM 是全球通用的语言体系，使得客户可以理解华为的质量体系， 并可以接受华为的产品与服务。 ? 质量管理基于业务流程。 ? 比如：在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体 系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。 第一阶段： IPD+CMM 质量管理活动已有效 地融入到了各主要业 务流程当中 质量体系架构分为： 研发质量体系、供应 链质量体系、交付质 量体系 ? ? 第二阶段：建立产品质量标准 ? 华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信 息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。 ? 在流程基础上，强化了产品标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得 到客户的认可。 ? 比如：基于这些年对于标准体系的建立，华为现在已经可以全球统一发布 新款手机。 ? 加拿大 528 项目，根据 CSA 标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准 第三阶段：全员质量管理，构建质量文化 ? 华为开拓日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质 量有了更深入的理解。在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺 陷，只要有缺陷就有改进的空间。 ? 在流程和标准之外，需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的 建设。 ? 2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳 士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡 量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是 华为质量史上的十一届三中全 会 。 第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系 ? 日本的卡诺博士（ Noriaki Kano ）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、 期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理 领域的质量管理大师。 ? 这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加 重视用户的体验 。也正因为这个 以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在 2016 年 3 月份获得了“中国 质量奖”。 目录 1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设 华为质量体系理论基础：零缺陷 ? 零缺陷意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕 疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。 ? 全员参与，每一个层级都要把事情做对。 ? 在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层 面要有全体参与的意愿和能力。 华为质量体系理论基础：零缺陷 ? 公司最高层：每年轮值 CEO 都会设定质量目标，实行目标牵引。 ? 轮值 CEO 设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标设 为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要以不低 于 20% 的速度去改进。 ? 2001 年，华为引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数 成为第二年设定目标的基数。 华为质量体系理论基础：零缺陷 ? 管理层：在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的 主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都 尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。 ? 员工层面：全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。 从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要指标，同时 也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。