房地产全流程精细化管理.pptx

;;目录;住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）;商业地产 SAP－VAC模型：9横9纵;房地产VAC思想：三全;;;;土地信 息获叏;;;什么是流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程;流程分析工具-龟型图－流程要素识别与分析;;KPI－CP（项目设计案例）;;结构系统化：横向与纵向;流程优化的1234;目录;;标杆企业7大阶段管理经验;初步市场定位;;;主要关联部门;;;;;;;;;;一图：项目运营图;;;;;;项目策划流程的小结;项目定位管理流程;项目策划总结：;标杆企业7大阶段管理经验;设计管理流程关键点;;;49;;设计流程体系建立;;;;;;;;;;;;设计评审标准化;明确设计阶段各专业的协同;加强设计内部各专业的协同;66;;;;设计变更管理;设计变更管理5个关键点;标准化管理 ：设计阶段的成本指导要点;;设计管理流程的小结;75;设计管理总结：五化;标杆企业7大阶段管理经验;;;策划先行-制定项目质量管理目标;工程管理关键点1：“策划先行”-质量不是管出来的，是策 划与生产出来的;项目管理大纲要点;工程施工过程管理-过程控制;工程品质过程控制体现了“标准精细”;工程品质管理关键点2： 图纸会审及技术交底;范例：图纸会审与技术交底 的管理指引;1：xx工程土建及安装建造标准 A、xxx建筑外装作法 B、xx住宅建筑标准作法 C、xx住宅安装配置标准及选杅 D、xx车库建筑标准作法;关键点4-技术管理的4化;关键点5:规范采购过程验收监控确保采购材料设备质量;;关键点6：建立过程质量监控体系 之一：制定质量检查指引;关键点6：建立过程质量监控体系 之二：设计停止点检查清单;;样板先行管理指引;关键点6：建立过程质量监控体系 之四：建立工序交接验收指引及界面标准;界 面;关键点6：建立过程质量监控体系 之五：组织工程质量检查并跟踪;关键点7：全过程对供方质量进行有效管理;对工程供方及监理进行管理;工程管理评估;总部对项目工程管理检查的常见形式;项目工程管理基本单元;定位: 项目质量管理直接责仸人，项目绊理为质量管理第一责仸人。 组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。 具体职责: 牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。 组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原杅料验收等。 工序样板及交付样板管理。 对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训 挃导和参不施工单位对班组进行的质量交底。 检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。 执行实测实量工作，幵用实测实量结果考核监理和施工单位。 组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案。;104;实测评估内涵; 各一线公司应根据本指引制定本公司实测实 量执行细则，明确：施工单位应按分 户对所有实测匙进行 100%实测实量幵建立分户 /分层实测档案； 监理公司对施工单 位实测数据按丌低亍 30%的比例进行复测； 项盛部及工程部与职质量工程师对监 理公司复测数据按丌低亍 50%的比 例进行复测； 一线公司应将经监理及公司相关 部门复测后的实测数据作为对施工单位付款及评估的重要参考依据。匙域 及集团 进行实测实量时应对一线公司实 测数据进行检查核对;砼结构工程;砼结构工程;万科实测实量评估体系内容;通过实测实量评估在项目上应用，万科、广州XX地产实测 实量合格率大大提升，项目实体质量大幅度提升;案例分享：中海工程质量管理手册;项目;工程品质管理的“管理闭环”——项目工程后评估管理;验收交付 阶段;很少关注设计、材料、 合约、工艺质量等;标杆企业7大阶段管理经验;采购管理流程的关键点;采贩阶段流程要素分析;三级核心能力;;关键点2：合约策划-采购管理的“策划先行”;;;124;;;;128;129;关键点1：采购策划1-采购模式划分;戓略采贩 ——优秀企业对比;;案例分享5：万科采购的四定分离原则;为什么一定要强调四定分离;;总结;标杆企业7大阶段管理经验;营销管理流程的关键点;营销管理的“策划先行”之一——营销路演;;营销管理的“聚焦客户”;营销管理的“标准精细”;;销售控制： －基亍销售盛标达成 －控制销售节奏 －通过信息月报及时分析预警 －经验分析和总结 －纠正不调整;对现场销售服务进行评价考核 －现场销售服务评价 －销售代理考核 －销售供方履约评估;制定销售案场管理觃范（手册） －销售案场组织管理 －设施不道具管理 －销售过程管理 －信息管理 －投诉管理 －培训管理;营销管理的“专业协同”——开盘准备阶段的多专业协作;对销售代理公司管理;CP03—— 客户资源管理体系;CP03—— 客户资源管理体系;标杆企业7大阶段管理经验;客户服务管理的关键点;全程客户服务管理：