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2 4 3 0 全面预算管理概述 其他体系支持与预算持续改进 预算组织体系 预算管理项目背景介绍 1 预算目标、工作计划、编制审核 预算分析与信息反馈 5 预算考核 6 管理是导向 管理是流程 管理是考核 项目背景介绍 解决的问题 预算是制度，更是导向实现的管理工具： 通过目标落实责任 通过编制落实目标 通过执行监控过程 通过差异分析明确问题 通过调整改善过程和管理 通过考核严肃制度/加强管理导向 预算是工具 成果一 预算管理体系 实现的效果 明确目标 落实权责 生成管理信息 集团管理 2 4 3 0 全面预算管理概述 其他体系支持与预算持续改进 预算组织体系 目 录 预算管理项目背景介绍 1 预算目标、工作计划、编制审核 预算分析与信息反馈 5 预算考核 6 行业 运用预算方法的公司所占百份比 商业银行 各种金融、财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 中型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他 98 93 100 100 96 100 98 97 94 96 83 八十年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明：几乎所有的大中型美国公司都运用了预算这一方法。 西方企业实行预算管理的情况 全面预算管理发展历程 国外预算管理最佳实践 我国对实施全面预算管理有需求的企业 成倍增长 我国企业实施全面预算管理的需求 1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。 ____年___月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。 2001 2000 1999 2% 8% 29% 45% 2002 全面预算管理发展历程 企业实施全面预算管理渐显成效 企业从以下方面获益 获益企业的比例 成本降低 98.3% 资金状况改善 89.6% 资产及库存周转率提高 76.3% 价值管理能力增强 69.8% 预知未来的准确度增加 98.7% 市场竞争能力提高 91.2% 管理层职责更加清晰 95% 员工节约成本积极性 83% 全面预算管理的作用 全面预算管理是企业集团的一项重要管理工具： 横向资源配置，纵向管理控制 其作用主要表现在以下3个方面： 明确目标的工具； 落实责任与权力的工具； 生成管理信息的工具。 集团全面预算管理体系的构建需要处理好三个维度的关系： 不同层面的主体：公司总部，子公司、事业部、车间； 预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预算考核； 预算的重要项目：收入、生产、成本、采购、资金等。 全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。 全面预算管理的 组织体系、考核体系、信息系统等支持平台 预算 环节 重要 项目 预算 考核 信息 反馈 …… 三级 公司 事业部 二级公司 总部 执行与控制 预算 编制 收入 成本 …… 集团不同层面 现存的问题 集团管理需求 上市的要求 全面预算管理 体系构建思路 此次预算改进关键点 不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具： 横向配置资源 纵向管理控制 总体问题 专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售与财务 随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障 计划管理条块分割 预算管理工具： 根据预算目标合理配置资源 通过责权落实保障预算目标的完成 通过管理信息的生成监控资源使用效率 强调协调机制： 预算组织设计强调专业部门作用 预算程序保障各部门信息传递与沟通 预算工具突出协调关系 预算考核保障协调机制运行 现 状 改进关键点 1 主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体 预算考核不到位，考核未成体系 责权利不对等 预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实 预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算体系运行的考核。 2 与实际脱节，无法有效监控 目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措 编制与计划脱节 月度计划代替预算，预算差异不分析 预算与实际脱节 缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。 管理信息缺乏 预算目标选择、确定、下达程序优化 引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法 增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈 预算编制表格提炼上报管理表 将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报 现 状 改进关键点 4 会计核算体系对管理的支持还较弱 信息系统无支持 考核体系不完善 配套体系支持不足 配套体系改进建议 分阶段实施预算规划 5 3 此次预算改进关键点 全面预算管理的内涵 实践者容易只把关注点放在数量化的过程和数字安排的过程，忽略预