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丰田管理 14条原则 讲师：况维灏 第一页，共四十二页。 一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。 第二页，共四十二页。 理念延伸 第三页，共四十二页。 二 建立持续化物流，以便 暴漏问题 第四页，共四十二页。 车间生产状态 第五页，共四十二页。 单片物流的优点 第六页，共四十二页。 三 使用“拉动化”体系，避免 过量生产 “一个公司的库存越多,…他们越不可能得到他们需要的.” -Taichi Ohno- 大野耐一 第七页，共四十二页。 拉动化生产的原则 客户（下游工序）拉动及上游（工序）补充 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的地方务必进行拉动 第八页，共四十二页。 1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料 供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的 基本原则 2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及 时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最低。 拉动化生产的基本思想 3 对每天客户的需求做出反应而不是依靠电脑计划和程 序来跟踪库存造成的浪费。 第九页，共四十二页。 四 使工作负荷水准稳定（生产 均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。 第十页，共四十二页。 均衡化生产的4大优点 第十一页，共四十二页。 五 创建一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量 一次通过率 第十二页，共四十二页。 主要观点: 打造质量是一个原则而不是技术。 用应对措施和错误预防来解决问题。 使质量管理简单化并使部属成员参与进来。 到现场巡视观察 分析当前情况 使用单足流动和警报系统来暴露问题 问5个为什么 第十三页，共四十二页。 六 工作标准化是持续改进和 授权员工的基础。 第十四页，共四十二页。 强制性 执行硬性规定。 大量的书面规定和程序 管理者控制一切 授权性 授权给雇员 规定和程序是授权的工具。 管理者支持有组织的学习 专制的 从上到下的管理 最少的书面规定和程序 管理者控制一切 有组织的 授权给雇员 最少的书面规定和程序 职位不明显 强制 授权 高层次 低层次 管理过程中的授权性与强制性对比 第十五页，共四十二页。 强制体系及程序 授权体系及程序 系统重点放在标准化实施上以致于使执行中的问题更加明显。 聚焦最佳操作方法: 实践过程中没有达到最佳程度方面的标准可以不必苛责标准化 设立标准化体系来最小化职工玩忽职守，且可以节俭成本。 系统在制定上允许有不同的水平和级别，需加以引导和要灵活化的发挥 系统的涉及是为了让员工原理圈子的控制。 系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神榜样。 系统制订是为了遵守而不是被挑战 系统化是提高的最佳实践模板 强制化体系和授权体系的对比 第十六页，共四十二页。 七 运用可视化管理使问题无 处隐藏 第十七页，共四十二页。 整理 (Seiri) 区分必要的和 不必要的。 整顿 (Seiton) 组建并标明所有物品 的放置区域。 清扫 (Seiso) 打扫干净 习惯化(Shitsuke) 利用有规律的管理层点检 来确保纪律的遵守 标准化(Seiketsu) 设立规定以便持续进行 前三项 最终目的 -消除浪费 5S 工作是目视化管理的前提和基础 第十八页，共四十二页。 八 只用可靠性的，验证过的 技术来服务员工和流程生产 第十九页，共四十二页。 原理-采用的新技术必须为你的人员、工序和价值提供支持。 在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接试验证明可行之后才能被采纳。 采用的技术必须经过彻底的评估试验以确保它能提供附加值。 第二十页，共四十二页。 丰田分析新技术的步骤 第二十一页，共四十二页。 丰田分析新技术的步骤 第二十二页，共四十二页。 九 把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。 第二十三页，共四十二页。 人 长期资产---已掌握的技术 机器折旧---失去价值 人员折旧—继续成长 技术 管理 原理 技术 稳定 JIT 机器自动化 改善 均衡生产 管理 指南针 关注管理焦点的工具 去现场实地考察 问题解决方式 发表技巧 课题管理 文化支持 原理/基本思想 客户至上 人是最重要的资产 改善 实地考察---聚焦现场 效益思想 第二十四页，共四十二页。 配置小组 “你是有权力的!” 学习组织的创建者 “这是我们的目标和方向—我会引导并培训。” 高层主管 “遵守规定!” 业务精通者 “这是要做事的和做的方法—放手做吧!” 丰田的领袖 常规管理专家 对工作彻底的理解 常规企业 第二十五页，共四十二页。 十 培养与发展信奉公司