全面预算管理与控制雷君锋课件.pptxVIP

全面预算与精细化控制; 二十一世纪经济发展之六大关键课题;组织决策者们共性的难题 ;组织决策者们共性的难题;全面预算控制管理;全面预算控制管理;企业经营管理发展趋势;;许多成功和失败的案例; 他们为什么成功？为什么失败？; 我们今天研究的切入点——企业的预算管理与控制;企业的预算管理与现金流;企业家的三大问题; 战略的形成与实施过程;战略、经营计划与预算之关系;第一讲 全面预算管理基本理论 ;二、预算概述; 全面预算管理体系的基本框架;企业的短期计划 可以到周 指导短期执行 ; 全面预算管理体系的基本框架;全面预算管理体系的基本框架;全面预算管理体系的基本框架;（二）、预算的作用;（三）、预算的期间 ;（四） 预算 组织机构;（五）、预算委员会及其职责;;;全面的计划预算体系;菜品每份成本计划;三、预算系统的哲理; 全面预算管理：管理控制的关键环节;（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑;2、预算的资源优化配置观念 ;;4.绩效管理的依据;战 略; ;;针对不同的部门预算指标确定和考核的原则 一 收入最大化：开源部门的考核 1 收入最大化 ：结果考核、过程控制 2 相对？比较低的成本 结果导向 二 成本最小化：节流的部门的考核 1 满意服务 协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。 2 最低的成本。结果考核;对业务活动进行预算控制;人员预算管理;年度计划的保证实施; 计划 目标、措施、时间 目标的来源 公司目标的确定是关键 1 战略转化 利润：利润达到500万 2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业。 3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。 措施：如何达到。组织、人、财、物、方法 时间：进度、完成时间。 可能出问题的地方？;确定目标的原则; 检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。 1 会议 2 询问 3 追踪 4行动 5 参与 可能出问题的地方？;参与控制; 总结： 1 实施考核 考核成败在于考核的前期工作 2 考核面谈 3 奖优惩劣 规避一定的误差 4 分析提高、持续改进。 ;预算调整;几个需要注意的问题;第二讲 预算编制基本技术与方法 一、预算的编制类型;销售预算;目标成本;现金流量起点模式;1、营业预算 ? （1） 销售预算 （2） 生产预算 ??? 直接材料预算 ??? 直接人工预算 ??? 水电气费用预算 ??? 期末产成品存货预算 （3） 销售成本预算 （4） 销售及管理费用预算 ;管理预算; 2 、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括： （1）? 现金预算表 （2）? 预计收益表 （3）? 预计资产负债表 3、资本支出预算 ;预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标;三、预算的编制方法;预算固定编制方法;预算固定编制及控制;固定预算;弹性预算;零基预算; 预算的执行与控制;预算与控制;预算与控制;采购及出库控制程序;变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;月度经营分析;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;预算控制的考评与激励;案例 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂， 该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。 在老的通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也 很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不 重视标准，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同 工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样 才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有 积极性。 这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全 性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备 线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。;;