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呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 * * 用专业的心，做专业的事 第三十一页，共五十二页。 呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； * * 用专业的心，做专业的事 第三十二页，共五十二页。 呼叫中心人力制度的内涵 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的发展选聘录用、配置合格的人力资源； 用人（人力活用）：通过有效的培训，开发、异动、激励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥； 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。 * * 用专业的心，做专业的事 第三十三页，共五十二页。 人员选聘制度的关键点 有明确的用人计划，避免盲目招聘； 工作分析要准确、有针对性，标准明确； 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐； 应考虑内部提升，注重人员潜力； 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质； 人力资源部和用人部门共同参与。 * * 用专业的心，做专业的事 第三十四页，共五十二页。 人员选聘制度的关键点 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 电话考核 集体 面试 口试 笔试 机考 基础培训 考核 参观 200人 40人 20人 10人 20% 50% 50% 体检 * * 用专业的心，做专业的事 第三十五页，共五十二页。 人员异动制度的关键点 在人员入职前需要说明异动条件； 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避免用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力； 重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的激励效力发挥出来。 * * 用专业的心，做专业的事 第三十六页，共五十二页。 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性质、目的、程序等； 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高； 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 * * 用专业的心，做专业的事 第三十七页，共五十二页。 用专业的心，做专业的事 呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 创新集团 雷扬 2002-8-10 * * 用专业的心，做专业的事 第一页，共五十二页。 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 选拔 定职 定薪 晋/降薪 培养 提拔/淘汰 * * 用专业的心，做专业的事 第二页，共五十二页。 绩效考评的难点 来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者（评估者）的训练 复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。 * * 用专业的心，做专业的事 第三页，共五十二页。 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。 过去、现在和将来三维出发点， 通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。 人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。 可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。 公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一年是一年 强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进 * * 用专业的心，做专业的事 第四页，共五十二页。 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经理