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《孙子兵法》与企业战略 奥尔森的教训 DEC前CEO奥尔森 我的工作就是确保：公司有一个战略，公司所有的人都遵循此战略。 比尔·盖茨对奥尔森失败的分析 在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。 又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。 （三）上下同欲 道者，令民与上同意也。（《孙子兵法?始计篇》） 上下同欲者胜。（《孙子兵法?谋攻篇》） 砌墙、盖教堂还是建设人类心灵的净化场所？ 真正的共同愿景 全体员工参与。 反映每个人的追求（案例：我是斯巴达克斯）。 将个人愿景统一到共同愿景之下。 剑桥大学副校长阿什比的感言 一个英国大学校长在想出一个好主意时，他只能谦虚地（如有可能，就匿名地）在吃饭的时候随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现出来的惊喜那种样子。 从共同愿景到集体行动 愿景细化为目标体系。 战略落地：从战略管理到日常管理。 （四）因敌变化 兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。（《孙子兵法?虚实篇》） 战略的本质：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。 战略的适用对象：战争或竞争。 没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐公司前CEO威勒?嘉洛维） 动态竞争：基于对手的思考。 明茨伯格：战略的5P模型 战略是一种计划（plan）：事前制订。 战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段。 战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果。 战略是一种定位（position）：随着环境变化进行战略调整。 战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享。 思考：吃馒头比赛 共有大小相同的5个馒头，2人比赛吃馒头。 每人每次最多只能拿2个馒头，吃完后才能再拿。 比赛谁吃得多？ 有舍才有得 鬼谷子考学生（孙膑与庞涓）。 “笨”小孩威廉?亨利?哈理森与美国第九任总统。 不舍不得，小舍小得，大舍大得。 市场机会≠企业机会。 NASHUA公司：本企业经营领域的共同技术为离散离子镀膜。 市场机会 企业机会 企业战略 进攻与防御 攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。（《孙子兵法?虚实篇》） 最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。（迈克尔?波特） 有效的进攻 胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜。 （《孙子兵法?形篇》） 有效进攻的条件（耐克击败阿迪达斯：1972年建立品牌；1976年市场份额居美国第一）。 —拥有一种或几种持久的竞争优势（产品设计+品牌推广）。 —在其他方面程度接近（品质管理、生产外包）。 —拥有阻止竞争对手报复的办法（产品设计模仿的滞后性；品牌代言人的独家协议）。 有效的防御 提高结构性障碍。 —填补产品或市场空缺（宝洁的多品牌战略、宝洁的汰渍洗衣粉）。 —封锁销售渠道。 —提高买主的转换成本。 —防御性地增加支出（广告、研发等）。 —控制技术来源。 —控制竞争者的投入品。 —影响政府政策。 —建立战略联盟。 增加可预料的报复。 —显示初始障碍（如公布生产能力扩展计划、新产品上市计划）。 —显示报复的实力（如较多的现金储备）。 —警示效应。 减少进攻的诱因。 —控制自己的盈利水平。 —降低竞争者对产业前景的预期。 （五）正合奇胜 凡战者，以正合，以奇胜。 （《孙子兵法?势篇》） 形以应形，正也；无形而制形，奇也。奇正无穷，分也。（《孙膑兵法》） 正：实力、方向感、原则性 ；奇：机遇、分寸感、灵活性。 正合：内功的修炼 戚继光：平时习战，临战身轻。 机遇垂青有准备的人。 出奇制胜 攻其无备，出其不意。（《孙子兵法?始计篇》） 公元200年官渡之战。 战略管理的奇与正 “规划”为何变成“鬼话”？ 战略管理的“河床理论”。 比利牛斯山地图。 战略管理中的滚动规划。 悬权而动 悬权而动。（《孙子兵法?军争篇》） “如果—那么” 函数关系：权变管理理论代表人物卢桑斯( Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。 避实击虚 夫兵形象水，水之形，避高而就下。兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。 （《孙子兵法?虚实篇》） 庖丁解牛。（《庄子?养生主》） 围魏救赵（公元前353年）。 郑成功攻打赤嵌城（北航道经由鹿耳门）。 商战中的避实击虚 侧翼战：甲壳虫进军美国市场（大与小；前与后；美与丑）。 游击战：敌进我退，敌