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质量成本分析案例 公司某事业部质量缺失分析报告 一、 文章概要 目前公司某产品品质专门脆弱，品质问题已成为制约该 事业部可连续进展的关键瓶颈之一。本文期望从如下方面揭 示问题： 1、 质量缺失不仅包括显性缺失，而且包含更大的隐性缺 失。按照隐性缺失 ABC 核算法保守估测，该产品 03 年隐性质量缺失是显性缺失的 2倍左右，达 亿元；加 上显性缺失 亿，质量缺失高达 亿元； 2、 操纵质量缺失具有重要的战略与经营意义，假如按照实 现 353 规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品 质平均每年可获得收益 万元； 3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成 本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质 “监控残 缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新 -全面收益”的良性循环时期。 二、 质量缺失的内涵 1、 质量缺失的构成 所谓质量缺失，是指企业为确保或提高产品质量而发生 的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值缺 失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括 因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识别性质量缺失分为 显性质量缺失和隐性质量 缺失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、缺失成本（外 部缺失、内部缺失）三部分（图 1）。 客户流失 隐性 价格流失 生产率流失 缺失 供方成本转嫁 预防成本 鉴定成本 外部缺失 内部缺失 薪资、奖励费、 检验测试费、 外退返修、 返修缺失、 显性 工作、培训费、 检测设备折旧、 市场保修费、 废品缺失、 缺失 审核、认证费 治理费用 索赔、事故处理费 事故停工缺失 图1：质量缺失构成 2、隐性质量缺失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本缺失是隐性质 量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因修理体验而在二次选购时舍弃 选择原品牌，导致企业缺失原可获得的收益。据麦肯锡对中 国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋 势，将由02年的 ％上升至08年的 ％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形 象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时舍弃选择该品 牌，导致该企业缺失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电 消费品是顾客购买决策受参照群体 阻碍最大的产品之一，一1 个有过修理体验的顾客会将痛楚体验传播给4—8个人。 价格缺失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相 2 比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备 资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下 返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常 生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分 质量成本缺失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能 力变化等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。 这部分转嫁的质量成本，要紧表达为选择不合格退物资料价 值、物料在线下线导致的生产率流失。 三、 该产品质量缺失测算 1、显性质量缺失 呈迅速攀升趋势——2002 年，事业本部显性质量缺失 已达到 万元，比上年净增 多万元。平均单台质量成本 元，3 其中质量缺失达到 元/台，见图2