李宁集团公司发展战略概述.pptVIP

* * * | Page * 现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用 市场调研 策划案 设计 订货会 二选 初选 打样 选样稿 分拨中心 组织生产 原辅料 采购 原辅料 计划 生产计划 经销商 仓库 市场部 开发中心 技术部 生产部 物流中心 原材料 检验 质检部 成品 检验 产品经理 产品管理 第二十七页，共三十六页。 | Page * 按照产品价值链重新划分职责的范围 产品管理 概念发展 概念产生 产品测试 订货 产品促销计划 销售 样品制作 概念实现 （设计） 原产品经理职责 负责人 所在部门 主要职责 产品经理 市场总监 产品营销部 审核产品调研组产品调研计划 分析调研结果 与基础研发中心的协作 产品经理 市场总监 产品营销部 研发中心 生产部 产品开发经理 生产开发经理（协调人） 产品经理 产品经理 产品经理 品类促销组 市场总监 产品营销部 市场总监 产品营销部 市场总监 产品营销部 销售总监 品类管理组 确定产品概念 进行概念测试 提交策划报告 产品面料确定 产品运动功能设计 提交设计方案 产品制版 产品打样 运动员试穿 试销 经销商测试 宣传产品概念 指导经销商订货 订单管理 制定促销计划 品类促销活动监督 品类促销计划执行 品类销售监督 品类销售分析 建议考核指标 销售额；利润；新产品销售比例 利润；销售额；新概念产品比重 成本；销售额 成本；销售额 各品类销售额；利润； 各品类销售额 期货执行率 各品类销售额；促销费用 各品类销售额；重点产品销售额；增长率 第二十八页，共三十六页。 | Page * 设立产品开发经理主管技术层面的设计 产品管理 总经理 研发中心 产品 经理 产品 营销部 产品 开发经理 市场总监 销售总监 品类 促销 产品 支持部 技术 面料 设计师 主管范围 技能 产品概念产生及发展；产品测试； 订货；产品营销计划 产品概念实现/设计； 具体促销计划；促销计划执行；销售分析 了解市场消费者需求；创造性强； 熟悉生产工艺、面料和实现技术 熟悉具体促销活动操作；销售推动 第二十九页，共三十六页。 | Page * 在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通 产品管理 市场调研 概念产生 市场 促销 研发 销售 促销管理 品类管理 订单管理 产品设计 概念实现 核心流程小组 生产 质管 品质检验 生产工艺 生产计划 统一的沟通口径 各部门按照统一的产品类别分组 各部门设立唯一的协调人 制度化的沟通手段 组建核心流程小组，包括产品经理、产品开发经理、品类促销经理、品类管理经理等 定期的会议沟通，由制定的流程协调人进行召集 共同承担产品管理流程的KPI 书面的流程，规定工作的协调关系 沟通的文化 建立沟通开放的文化 通过培训、团队活动，增加协作和团队工作氛围 第三十页，共三十六页。 | Page * 事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享 事业部制 产品价值 定位 业务计划 生产 营销及促销 渠道拓展 渠道管理 产品设计及 研发 事业部职责 汇报关系 制定战略规划 制定事业部预算 产品调研 确定产品价值定位和产品概念 战略规划组质询战略规划 财务部质询预算 总经理批准事业部的战略和预算 市场部审核市场计划 市场部审核产品计划书 事业部经理批准 产品概念的实现 样品制作 事业部经理批准 质量管理部进行质量控制 下订单 制定生产计划 事业部执行 质量管理部进行质量控制 制定产品营销计划 制定促销计划 市场部审核营销计划 事业部经理批准 销售部执行促销 制定渠道拓展计划 制定销售计划 销售部审核渠道拓展计划 事业部经理批准 销售部负责执行 事业部经理批准销售计划 销售部负责销售任务 销售部负责渠道的维护和管理 人力资源 财务 信息技术 物流 质量管理 事业部保留财务简单功能，其他共享公司的职能部门 事业部的核心能力应该集中在产品的品类设计上，对于与大货共享的部门，必须进行内部的成本核算 第三十一页，共三十六页。 | Page * 职能部门的变化 职能部门调整 变化的职能部门 增设战略规划组 竞争信息和市场情报的收集 负责公司战略规划的汇总和制定 审核新业务的开发计划 轮换制管理，培养事业部领导人才 主要职责 变化及原因 设立物流部 设立质量管理部 加强对于竞争对手的了解和市场的发展的预期 需要按照制度性的战略规划流程运作以加强对于事业部和主要职能部门的管理 制定质量管理规范 参与质量管理过程控制 研究和解决质量问题 质量的例行检查 增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决 搭建整个公司质量管理体系 从事后控制转为过程控制 物流配送中心的设计和实施 对