领导力如何做一名出色的主管.pptVIP

不可授权工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 第六十三页，共一百零八页。 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 No 第六十四页，共一百零八页。 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 第六十五页，共一百零八页。 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 第六十六页，共一百零八页。 成果评估 任务结束时，检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不在你的司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 第六十七页，共一百零八页。 授权练习（一） 哪些工作可以授权？ 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部 这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。 第六十八页，共一百零八页。 授权练习（二） 这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。 这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 第六十九页，共一百零八页。 授权练习（三） 这项工作到底授权给谁？ 该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 该部属任务饱满吗？还精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持 第七十页，共一百零八页。 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 发生型问题 改进型问题 设定型问题 传统解决问题的方法 问题?对策（点）凭以往的经验、知识加以解决 问题?原因?对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 问题?建立模式?依靠团队力量?对策 第七十一页，共一百零八页。 问题的类型 原因导向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 第七十二页，共一百零八页。 有效解决问题（二） 全面解决问题方式 现状分析（问题定义? 问题发挥? 问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 第七十三页，共一百零八页。 绩效管理案例 A公司的绩效评估 1960年：从外公司引进评估和评审方案 1964年：咨询评估方案 1970年：行为设计，审议及评估方案——目标管理 第七十四页，共一百零八页。 绩效评估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、亚级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的力资源开发和管理的一项系统工程。 第七十五页，共一百零八页。 年终绩效评估二大系统 年终绩效评估 奖酬 发展 系统 系统 第七十六页，共一百零八页。 目标的SMART要素 Specific(明确的) Measurable(可测量的) Action-oriented(行动导向的) Reqlistic(务实的) Time-related(有时间表的) 第三十一页，共一百零八页。 目标S