地产项目运营管理教材.pptVIP

关键节点分析2 ——工程量清单(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）列入集团管控的工作重点。 2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。 3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。 4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 工程量计价规范 标准化/规范化 按规范原则 施工图会审表模版 规范化 按模版说明使用 关键节点分析3——开盘 （八） 开盘(“示范区”完工——开盘) 1、目前存在的主要问题 1）开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。 2）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。 3）定价技巧不够。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。 2）指导思想/原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销售目标。 关键节点分析3 ——开盘(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调)。 2）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 开盘会会议指引 检视 按指引进行工作检视及决议相关事项 百日工作计划清单 检视 开盘前100天工作内容，每周检视 关键节点——怎么做(怎么管)？ 关键节点目标下达 关键节点计划编制 关键节点计划监督与控制 关键节点计划调整 时间 △项目拓展(拿地前) △项目启动(拿地后) 每年初 △项目开始时(拿地后) △项目方案后(开工前)制定 定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警 △年度/半年度经营计划修订； △项目延误时由主项工作推进情况触发 职责 运营部总编制， 需要高层批准 项目总经理 高层批准 项目负责人反馈 通过会议/报告等手段控制 高层决策或者审批 依据 △年度或2-3年经营目标 △项目当前进度 △资金供需 △项目现实情况 △资金供需 △公司经营目标 △项目当前进度 △项目既定进度目标 △项目当前进度 △公司经营目标 △市场形势 △资金供需 问题/ 难点 集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大 △职责不清，制度不明，没有强制约束 △上下博弈(集团VS公司；公司VS项目) 只报当前进度，不预测风险与趋势。 只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。 P D C A 关键节点总结： 管什么 如何管 怎么操作 管核心竞争力 管收益 管进度 难点分析 用工具 找措施 定目标 P D C A 龙湖主项计划案例 主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准 定义： 是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目 关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周 期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目 开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。 构成： 集团关注和控制的重点事项工作 城市公司或项目总经理关注的项目工作 需要多单位协同完成的工作项 需要进行工作质量控制的工作项(成果) 意义： 目标明确、责任明确，符合SMART原则 协同、工作界面、效率提升 经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化 主项计划反馈/检查的主要做法 督办/检查记录： 计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成《督办/检查记录》，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容： ——计划执行效果综合评估； ——为达到计划情况的原因分析； ——计划延迟或变更的纠正措施； ——计划执行和关联部门、责任人。 反馈/检查的目标： 为了收集信息，了解项目进展 更重要的是： 横向协调，预测风险， 协调资源，为项目解决问题 管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性 模版 确定 计划 编制 计划 考核 计划 变更 计划 执行 检查 评价 计划模版没有共识 重监控轻反馈 计划定义导向不清 不准变更只准自上而下 主项计划工作内容确定需遵循行业特点 项目开发运营 项目